Грамотное управление конфликтами. Принятие тактического решения в условиях конфликтной ситуации Специфика и типы конфликтов в учреждении
Введение……………………………………………………………………………3
Глава 1. Теоретический аспект изучения конфликта……………………………6
1.1. Понятие конфликта……………………………………………………………6
1.2. Причины возникновения конфликта и его последствия……………..……12
Глава 2. Специфика управленческих решений в условиях конфликта….……16
2.1. Особенности управления конфликтами……………………………………16
2.2. Этапы регулирования и формы завершения конфликтов…………………20
3.1. Организация управления конфликтами и их профилактика……….….….23
3.2. Роль руководителя в управлении конфликтными ситуациями………..….27
Заключение…………………………………………………………………….….30
Список литературы…………………………………………………………….…32
Введение
Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума. В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски. Поэтому важно при работке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению. Таким образом, актуальность темы моей работы не вызывает сомнений.
Переходная экономика характеризуется появлением дополнительных источников конфликтов, обусловленных:
1) прохождением процессов приватизации госсобственности;
2) структурной перестройкой в промышленности;
3) текущим экономическим положением, в частности, низким уровнем платежеспособности большей части населения.
Важное значение для возникновения и протекания конфликтов в современном мире то обстоятельство, что часть специалистов и менеджеров руководствуются в своих целях и действиях нормами социализма и директивной экономики, а другая - не всегда верно понимаемыми нормами либеральной рыночной экономики.
Власть не всегда может быть эффективно использована для разрешения конфликта в интересах общества в целом. Более того, в этих условиях власть сама может становиться источником конфликта. Объективно обусловленное переходными процессами отсутствие устоявшихся юридических, социальных и моральных норм размывает границы дозволенного и, с одной стороны, является источником конфликтов; с другой стороны, снижает возможность эффектного и цивилизованного их разрешения; 3) с третьей стороны, затягиваются сроки цивилизованного разрешение уже проявленных конфликтов.
Отсутствие точного знания и гарантий неприкосновенности прав индивидуумов и, одновременно, отсутствие эффективных и достаточно быстро действующих механизмов цивилизованного разрешения конфликтов на основе закона приводят к увеличению доли скрытых, непроявленных, ненаблюдаемых конфликтов. Такие конфликты часто выражаются в том, что одна из конфликтующих сторон выбирает одну из следующих тактик:
или "работа по правилам", или умышленно пропускаются возможности рынка или ситуации управления, благоприятные для повышения эффективности работы органа или фирмы. В результате более сильной в данном конфликте стороне наносится не всегда видимый и своевременно осознаваемый, а иногда и решающий в условиях конкурентной борьбы урон.
Характеризуя степень научной разработанности проблематики управления конфликтами, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики.
Цель моей работы состоит в раскрытии и анализе основных этапов управления конфликтами. Для этого необходимо решить следующие задачи:
Исследовать и проанализировать работы отечественных и западных авторов по данной тематике;
Раскрыть сущность конфликтов и специфику управленческих решений в условиях конфликта;
Рассмотреть структуру и этапы управления конфликтами;
Рассмотреть возможности разработки мер по разрешению конфликтов при разработке управленческого решения;
Предметом исследования в работе являются различные конфликтные ситуации.
Объектом исследования являются этапы управленческого решения в условиях конфликта.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. Теоретический аспект изучения конфликта
1.1. Понятие конфликта
Конфликт - это сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным и религиозным. Следует учесть и то, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам. Поэтому конфликтам свойственны многообразие оснований, форм, уровней и мотивов. Это обусловливает трудность определения понятия «конфликт» и создания его типологии.
Ввиду многообразия видов конфликтов и различий в их определении в первую очередь необходимо дать такое определение конфликта, которое являлось бы общим для всех его видов. Это в свою очередь предполагает выявление сущности конфликта и его понятия.
В теоретической литературе по изучению конфликтов можно выделить большое количество определений этого понятия. Известный американский теоретик Л. Козер под понятием «конфликт» понимает «борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника» . Именно это определение, с нашей точки зрения, является наиболее полно раскрывающим содержание понятия, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.
Также приведем определения еще нескольких авторов, так как в них есть дополнения к нашему определению.
Так, по определению Л.Г. Здравомысловой «конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» .
По определению Ю.Г. Запрудского «конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству» .
А.В. Дмитриев определяет конфликт как «вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны» .
Приведенным определениям присущ, на наш взгляд, один существенный недостаток. Они не включают внутриличностный конфликт и не оставляют для него места. Речь идет лишь о сторонах конфликта, начиная от борьбы между индивидами и выше. Но существует борьба и на уровне отдельного индивида, противоборство между элементами внутренней структуры личности, которое и находит свое выражение во внутриличностном конфликте. Этот конфликт - проявление противоречий не на уровне социальных групп или целых народов, а на личностном уровне, но от этого он не делается менее актуальным.
Сложившаяся ситуация, возможно, объясняется тем, что, по мнению некоторых авторов, внутриличностный конфликт не относится к социальному конфликту, а представляет собой лишь психологический конфликт, не охватываемый объемом понятия “социальный” и не имеющий к социальному конфликту прямого отношения. Но такая точка зрения вызывает возражение, в котором мы согласны с позицией Г. И. Козырева:
Личность, - пишет он, - устойчивая система социально – значимых черт, обусловленных системой общественных отношений, культурой и биологическими особенностями индивида. Внутриличностный конфликт предполагает взаимодействие двух и более сторон. В одной личности могут одновременно существовать несколько взаимоисключающих потребностей, целей, ценностей, интересов. Все они социально обусловлены, даже если носят чисто биологический характер, так как их удовлетворение связано с целой системой определенных социальных отношений. Поэтому и внутриличностный конфликт является социальным конфликтом .
В этом плане всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение.
Конфликт - есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта. Но для более полного его понимания как социального феномена приведенная дефиниция нуждается в конкретизации и в более детальном описании необходимых и всеобщих элементов конфликта, его структуры, причин возникновения функций и динамики. Дальнейшее изложение общей теории конфликта, в том числе и его понятия, и будет посвящено объяснению этих вопросов. При этом, также как и автор «Общей теории» конфликта К. Боулдин, мы убеждены, что «все конфликты имеют общие элементы и общие образцы развития и что именно изучение этих общих элементов может представить феномен конфликта в любом его специфическом проявлении» .
Определяя сущность конфликта, прежде всего следует отметить, что основой всех конфликтов являются противоречия, возникающие между людьми или внутри структуры самой личности. Именно противоречия и вызывают противоборство между сторонами конфликта. При этом объективные, не зависящие от сознания людей противоречия, коренящиеся в существенных различиях социально-экономических условий их жизни, играют ключевую роль в возникновении конфликтов в обществе. Социально-экономическое положение индивида в обществе во многом определяет не только линию его поведения и действия, но и само его сознание, интересы и цели.
Хотя следует иметь в виду, что противоречия, вызывающие конфликт, не обязательно носят объективный характер. Они могут быть и субъективными, обусловленными субъективными личностными факторами, более того они могут быть даже мнимыми. Однако если они имеют для человека существенное значение, то могут порождать конфликтную ситуацию.
Имея в виду важную для понимания конфликта роль противоречий, часто сам конфликт определяют как предельное обострение противоречий между участниками взаимодействия, проявляющееся в их противоборстве. При этом речь идет именно о резком обострении противоречий, поскольку не всякое противоречие вызывает конфликт. На ранней стадии развития противоречия оно может разрешиться и бесконфликтным образом. Кроме того, противоречия могут вообще существовать в бесконфликтной форме. Примером может служить противоречие между мужчиной и женщиной. Это противоречие было и будет всегда, но лишь в определенной социальной ситуации оно может приобретать конфликтную форму. Наконец, существует множество противоречий, которые к конфликту вообще не имеют никакого отношения. Таковы, например, противоречия между человеком и природой, производством и потреблением.
Всякий конфликт - это всегда взаимодействие социальных субъектов. Однако не всякое взаимодействие является конфликтом. Там, где нет противоборства, отсутствуют острые противоречия, сопровождающиеся отрицательными эмоциями, там нет и конфликта. К таким взаимодействиям относятся отношения товарищеского, дружеского сотрудничества, любовные отношения, коллективистские связи.
Выяснение сущности конфликта позволяет также говорить о том, что конфликт - это явление социальное, в нем действуют субъекты, одаренные сознанием, преследующие свои цели и интересы. И простого взаимодействия каких-либо сторон для наличия конфликта, конечно, еще недостаточно. В этой связи следует, на наш взгляд, критически отнестись к чрезмерно широкому толкованию конфликта, которое встречается в литературе (например, некоторые авторы как И.А. Артемьева рассматривают термин «конфликтология животных») .
Следующий аспект рассмотрения специфики сущности конфликта касается его соотношения с такими близкими по форме явлениями, как различного рода соревнования: спортивные, культурные, рациональные. Когда команды или отдельные индивиды участвуют в спортивной игре, в конкурсе на лучшую песню, в математической олимпиаде, что это - конфликт или не конфликт? По форме вроде бы конфликт, ибо здесь налицо такие его атрибуты, как взаимодействие, конкуренция, стремление к достижению своих целей. Однако назвать эти явления конфликтом, видимо, нельзя.
Всякое соревнование изначально предполагает определенные условия его проведения и строгие временные рамки. Оно регулируется различного рода правилами. Его процесс и результат контролируем в рамках установленных правил, процедур и соглашений. И с этими, заранее установленными, правилами согласны все участники соревнования. В этом состоит существенное отличие последнего от конфликта. Однако если правила соревнования нарушаются, оно может перерасти в конфликт, сопровождающийся негативными эмоциями. Но это (конфликтное) взаимодействие возникнет уже совсем по другому поводу.
Второй момент, который необходимо учитывать при разграничении конфликта и соревнования, состоит в том, что последнее или полностью представляет собой игру или включает в себя множество ее элементов. Но всякая игра - это такая деятельность, которая характеризуется переживанием удовольствия от самой деятельности, имеет эстетическую природу, является свободной и бескорыстной. Она обособлена и строго фиксирована во времени и пространстве.
Как видно, несмотря на некоторые сходные черты, по своей сущности соревнование и игра во многом противоположны конфликту. Конфликт - это не упразднение «обыденной» жизни, а напротив, утверждение жизни. Это не переживание удовольствия, а напротив, переживание отрицательных эмоций.
1.2. Причины возникновения конфликта и его последствия
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест и недостаточная мотивация .
Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.
Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обзанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязонностей.
Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.
Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.
По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия: «Агрессивные, Жалобщики, Нерешительные, Безответственные, Всезнайки» .
1. Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
2. Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
3. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
4. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
5. Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки .
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.
1. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
2. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
3. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
4. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
5. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
6. Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
7. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
8. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.
Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт череват разрастанием.
Глава 2. Специфика управленческих решений в условиях конфликта
2.1. Особенности управления конфликтами
Управление конфликтом предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.
Управление конфликтом - это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению .
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные этапы:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
2) исследование конфликта и поиск его причин;
3) поиск путей разрешения конфликта;
4) осуществление организационных мер.
Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.
Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:
− псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
− переоценка или недооценка значимости конфликта;
− невосприятие, игнорирование существующего конфликта.
Исследование конфликта и поиск его причин - это следующий важный этап управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:
1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых “болевых точек” в организации и своевременное проведение работы по их устранению;
2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;
3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.
Поиск путей разрешения конфликта - этот этап предполагает:
1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
2) достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;
3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;
4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.
Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов . Рассмотрим четыре способа управления конфликтной ситуацией:
1. Предотвращение;
2. Подавление;
3. Отсрочка;
4. Разрешение.
Стратегия предотвращения конфликта.
1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
1. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
2. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
3. Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми .
Стратегия отсрочки - это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении противоположной стороны;
б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.
2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п.)
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).
2.2. Основные этапы регулирования и формы завершения конфликтов
Регулирование конфликта - это упорядоченная совокупность действий участников конфликта, а также третьих лиц (посредников) по преодолению конфликта с использованием различных средств и методик, взаимоувязанных в пространстве и во времени с учетом условий и динамики конфликтной ситуации. Основные элементы технологии: средства; методы; действия .
Регулирование конфликта начинается с признания его реальности. Легитимация конфликта становится фактом выведения конфликта из скрытой, латентной формы в проявленное взаимодействие, у которого могут и должны быть все структурные элементы противостояния.
Основные технологии на этом этапе - структурирование групп и институциализация конфликта. На этой стадии регулирование состоит в том, чтобы выработать общие нормы конфликтного взаимодействия, определить институты или конкретных носителей этих норм. Кроме того, используют технологий смягчения конфликта через формы демократизации, сотрудничества, снижения напряженности, нормирования отношений .
1. Выбор средств регулирования:
− использование силы;
− посредничество;
− прямые переговоры.
2. Выбор методов регулирования:
− уклонение; компромисс; насилие.
− группы методов: правовые, административные, политические, нравственные, эстетические, религиозные, психологические.
3. Реализация решений.
4. Анализ последствий.
Структурные методы регулирования конфликта:
− изменение структурных факторов, изменение состава участников конфликта;
− разъяснение требований к работе составление должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления;
− координационные и интеграционные механизмы создание структурных подразделений в организации, которые могут вмешаться и при необходимости разрешить спорные вопросы;
− использование институциональных форм и механизмов разрешения конфликтов (властные, позитивные и негативные санкции со стороны руководства или согласительной комиссии);
− разработка и реализация общих суперординарных целей организации (в частности, общий враг);
− увеличение доступных ресурсов;
− экспертные методы
− использование координационных механизмов, систем вознаграждения и поощрения.
Завершение конфликта - заключительный этап управления. Возможные формы завершения конфликта:
1. Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
− разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);
− устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
− исчезновение или изъятие объекта конфликта;
− устранение дефицита объекта конфликта.
2. Угасание или затухание конфликта: временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:
− снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
− истощение сил, ресурсов.
3. Перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта.
4. Подавление или отмена конфликта.
5. Урегулирование конфликта:
− выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);
− разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.
Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т.е. с использованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора .
3.1. Организация управления конфликтами и их профилактика
Управление любой организацией определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организм координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые менежеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Кроме того, управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя трудовой интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
Достаточно оснований рассматривать управление как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Одной из основных составляющих системы управления организацией является управление персоналом.
Следует отметить, что в России до последнего времени в системах управления организациями отсутствовали работники-конфликта а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально-психологического климата», это наделе означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновении.
Но общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. В настоящее время службы управления персоналом, наряду с другими выполняют следующие функции:
1. социально-психологическую диагностику;
2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотноше
ний, отношений руководства;
3. управление производственными и социальными конфликтами .
Во избежание конфликтных ситуаций необходимо проводить профилактику конфликтов.
Профилактика конфликта - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.
− адекватность восприятия среды организации;
− открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;
− создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследование психологов можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:
− неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;
− стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
− консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
− излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
− определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.
Люди в организации всегда находятся в процессе взаимодействия и одним из факторов, который может усложнить этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством иерархических уровней в организации .
Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий, и в наибольшей степени приложим к теме сообщения. Необходимо избегать использование «штампов» и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации . Наконец необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Много может быть сделано и на организационном уровне. Организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр, которые служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. Хотя тренировки не всегда оказываются очень эффективны, часто они помогают.
Конфликты, производящие в организации должны «заставлять» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.
Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как развитие и совершенствование организации.
3.2. Роль руководителя в управлении конфликтными ситуациями
Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предпологая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.
Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:
Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочитаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средст для ее достижения?
Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгяды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.
Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманый выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Также руководители и специалисты фирмы придают должное значение физиологической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.
Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.
Практика разрешения конфликтов в фирме предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.
К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда. По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром.
Заключение
Подводя итог работы исследование организационных конфликтов можно утверждать, что существование организации без конфликта невозможно. Нельзя категорично назвать конфликт проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов и групп, вероятнее всего организационный конфликт - норма производственных отношений,
Таким образом, можно утверждать, что организационный конфликт – явление многоплановое, представляющее собой процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. Тогда управление конфликтом есть отдельная деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существование людей и превращается в инструмент развития организации.
Проблема организационного конфликта представлено в работе с разных ракурсов. Выделены основные этапы управления конфликтом, дана их характеристика, раскрыты особенности и причины конфликтных ситуаций в организации. Основываясь на исследованиях в области конфликтологии, представлены описания конфликта, включающая в себя деления конфликтов по длительности, объему, целям, по уровням взаимодействиям и источникам возникновения.
Итак, поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.
Также большую роль в управлении конфликтами играет и сам руководитель данной организации. В работе нами были представлены рекомендации по управлению конфликтами и описание профилактических мероприятий, которые необходимо проводить в организации.
Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Список литературы:
Основная литература:
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ.2003, с.12-13
2. Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. – СПб.: Лань. 2008, с. 22
3. Бородкин Ф.М. Внимание, конфликт!»- Новосибирск, 2000;
4. Выханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент.-М.,1999;
5. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов.- М, 2003;
6. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2006.
7. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта.- СПб, 2007.
8. Громова О. Н. Конфликтология.- М.: Экмос. 2007. с. 17
9. Дебольский М. Психология делового общения.- М., 1999;
10. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов.- М. 2000;
11. Дмитриев А. В. Конфликтология. - М.: Гардарика, 2000, с 44
12. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал.- Т.1, №6.-2008;
13. Ершов А.А. Личность и коллектив.- Л., 2001;
14. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000.
15. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. Россия на путях преодоления кризиса. - М.: Аспект Пресс, 2008 г. с.34-35
16. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М., 2009;
17. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. - М., 2001.
18. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… . – М., 2001;
19. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. - М.: Владос. 2004, с. 55-56
20. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликте.- СПб., 2000;
21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1999.
22. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта// В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.). – СПб, 2001;
23. Свеницицкий А.Л. Социальнная психология управления.- Л.,1998;
24. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления.- Киев, 2006;
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М., 2000;
26. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М., 2004.
27. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент.- М.,2004;
28. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения.-М., 2009.
29. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения.- Новосибирск, 1999;
Периодическая литература:
30. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Конфликты в трудовом коллективе и пути их разрешения //Психологический журнал.-2000.-№9.
31. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе // Вестник МГУ. Серия 14.Психология.-2008.-№ 5.-С.12-15
32. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии // Психологический журнал.- 2005.- №6.
33. Егидес А.П. Психологическая коррекция конфликтного общения // Психологический журнал.- 1999.- №5.
34. Захаров А.И. Психологические особенности диагностики и оптимизации взаимоотношений в конфликтной ситуации. - Вопросы психологии, 2006, № 3, с.58-68
Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… . – М., 2001;
Глава 4. Техника принятия решений в конфликтных ситуациях
Почему тебе интересна эта тема? Собственно говоря, можешь не отвечать на этот вопрос, благодарю за то, что, получив вопрос, стараешься сразу на него ответить. Обрати внимание на то, как ты стал относиться к собственным ответам. Всегда, получив вопрос, делай паузу. Только в те моменты, когда ты интуитивно знаешь ответ, произноси его сразу. Особенно это относится к ответственным и важным решениям. Продолжим твой тренинг. Сейчас тебе предстоит разобраться с одной из самых увлекательных тем – «Конфликтные ситуации». Перестань напрягаться. Помнишь? «Вся жизнь – игра». Только относясь к любой конфликтной ситуации, как к очередной игре, где может выиграть каждый, или несколько философски, как к очередному уроку с великолепными учителями, ты сможешь выйти из подобной ситуации достойно. Любая конфликтная ситуация сама по себе дискомфортна. Причем абсолютно неважно, какая роль у тебя. Поэтому, чтобы не быть вовлеченным в эпицентр, воспользуйся важным правилом: «Смотри на все из соседней галактики, и все будет шутя». Это не о равнодушии. Это скорее о светлой голове, о принятии происходящего, тонком анализе и верном расчете собственных сил и последствий. Конфликт – это всегда что-то противоречивое. Знаешь, в течение твоего тренинга ты в некоторые моменты находился в конфликте с самим собой. Не обратил внимания? Вспомни, когда ты чувствовал дискомфорт из-за того, что тебе приходилось делать то, что не хотелось, было непонятно или, может быть, вызывало необъяснимый страх. Ты вступал в противоречие с самим собой. Это так называемый внутренний конфликт (с самим собой). Существуют и внешние конфликты. Об этом ты уже догадался. Во внешнем конфликте задействованы, как минимум два, человека. Только, как ни странно, начинается все с одного. Места проявления разнообразны:
2) работа;
3) магазины;
4) транспорт;
5) различные учреждения.
Список можно продолжить. Самые популярные места для больших и частых конфликтов конечно же семья и работа, то, чему ты больше всего уделяешь времени.
Конфликт – дело заразное. В него мгновенно вовлекаются массы активных и пассивных участников. Есть люди, которые жить не могут без конфликтов. Для них подобные ситуации являются определенного рода стимулом для дальнейших успехов и получения ощутимых результатов. Бывают случаи, когда одна из сторон даже не понимает и не осознает того, что является одним из участников конфликта. Тебе важно научиться распознавать конфликтные ситуации в момент их возникновения, отслеживать дальнейшее развитие и по возможности принимать существующее как неизбежность и как можно быстрее разрешать все последствия. Вот структура любого конфликта.
Под темой или проблемой подразумевается столкновение противоположных мнений. Чаще всего стороны, участвующие в конфликтной ситуации, просто не желают слышать и принимать другую (вероятней всего отличную от собственной) точку зрения. Чаще всего ты видишь не столкновение сторон, а борьбу двух позиций, на которых стоят предоставляющие их люди. Они не желают видеть ситуацию такой, какая она есть на самом деле. Главная задача каждого – отстоять любыми доступными и недоступными способами свою правоту. Чаще всего, если когда-нибудь был сторонним наблюдателем любого конфликта, происходит следующее. Начав с противоборства двух позиций, участники достаточно быстро переходят на личности. Другая сторона имеет свой глубинный интерес. Конечно, самоутвердиться и, достигнув финансовой независимости, обрести уверенность. Как говорится, почувствуй разницу. Знаешь, совершенно разные люди, в принципе, хотят примерно одного и того же.
Существуют различные стратегии разрешения проблемных задач:
1) агрессия;
2) жертва;
3) манипулятор;
4) мнение о том, как решить проблему (как позиция), отстаивание собственной правоты.
Каждый выбирает свою собственную стратегию. Если они различны, то возникают конфликт и, как следствие, выбор новой стратегии. Основа (или база) каждой позиции – собственный глубинный интерес каждого из участников противоборствующих сторон.
Глубинные интересы сторон обязательно имеют зоны пересечения. Эти зоны несут положительное решение.
Каждый противник хочет получить в результате что-то позитивное, но только посредством определенной борьбы. Разрешение конфликта произойдет только после того, как будет найдена выше описанная зона пересечения глубинных интересов. Всегда помни главное: уйти от конфликта невозможно. Каждая проблема материальна и никуда не денется. Ты, конечно, можешь повернуться к ней спиной, только к собственному удивлению через некоторое время обнаружишь, что она как ни в чем не бывало перед твоим носом. Только вероятней всего в несколько разросшемся виде. Ты можешь перешагнуть через нее, как через некоторое препятствие, а твоя проблема, любя, толкнет тебя в спину. Конфликты и проблемы требуют внимания. Единственный эффективный способ расстаться со сложившейся дискомфортной ситуацией – разобраться во всем. Готов к изучению техники разрешения конфликта? Ты уверен? Прицепляй крылья на спину. В этой игре, у тебя роль ангела. Почему? Потому что с верху лучше видно, потому что ты станешь видеть ситуацию объективно и потому, что ангелы всегда действуют, исходя из истины, принятия и безусловной любви ко всему. Закрой глаза, вдохни глубоко, с шумом выдохни. Расправь плечи (прошу прощения, крылья), полетели.
Первый пункт нашего назначения – это конфликты с самим собой. С этими «зверьками» можно сталкиваться за день по много раз. И не задумываться над тем, насколько мы сами себе противоречим и тем самым наносим порой непоправимый ущерб собственным делам и здоровью. Только когда организм истощается и ты оказываешься на больничной койке, начинаешь задаваться вопросом «а, что это я?». Самое время разобраться. В ситуации внутреннего конфликта самую лучшую поддержку тебе может оказать твое собственное тело. Оно моментально посылает тебе сигнал, как только ты вступил в то или иное противоречие с самим собой. Будь постоянно настроен на собственные ощущения и на то, что ты чувствуешь, особенно в те моменты, когда тебя одолевают беспокойство или какие-либо переживания. Действуй по простой системе.
1. Прими то, что происходит с тобой и вокруг тебя на данный момент.
2. Держи фокус не на внешнем мире, а на своем внутреннем состоянии.
3. Задавай себе вопрос, делай паузу и давай односложный и конкретный ответ.
(Примерный перечень вопросов ты найдешь в практикуме.) твоя задача – найти первопричину собственных противоречий. Общаясь с самим собой в процессе поиска истины, быстрее успокоишься и получишь ответы на все свои вопросы. В том числе и самый главный ответ на вопрос о том, что делать дальше. Для начала тебе потребуется некоторое время, затем ты станешь делать свои исследования гораздо быстрее. И постепенно твой уровень самопознания и разрешения личностных противоречий вырастет до профессионального.
Если ты чувствуешь необъяснимое беспокойство, знай – вот оно, противоречие. Или конфликт. Сразу начинай искать причину. Можешь искать ее среди реально происходящих событий и сложившихся ситуаций. А скорее всего просто твое подсознание дает тебе знать, что «не все в порядке в доме Облонских». Сразу же отправляйся к вопроснику «Практикума». Не оставляй на длительное время собственный внутренний дискомфорт. Ты не сможешь принять ни одного вразумительного и четкого решения, пребывая в состоянии смятения. Если ты действительно принял решение, самое важное для тебя – что-то изменить в собственной жизни к лучшему, особенно в вопросах, касающихся любого выбора, то при возникновении любой конфликтной ситуации неважно внутренний это конфликт или внешний. Всегда действуй безотлагательно, как только ответ получен. Хватит уже разрушать путь достижения поставленных целей и собственное здоровье. Возьми ответственность за собственную безопасность. Твои чувства в содружестве с телом всегда находятся в полной готовности, чтобы защитить тебя, предупредить и обезопасить. Стань сам себе внимательным слушателем и преданным другом.
Если ты еще не «нырял» в главу 5, то сделай это. Разберись с вопросником и пообщайся сам с собой. Будешь приятно удивлен. Оказывается, всегда есть, о чем себя спросить. И, как ни странно, не всегда есть, что ответить. Тренируйся слышать собственные ответы. Задавай вопрос и, если ответа сразу нет, просто будь готов принять его в любое время. Просто значит, что на данный момент, ты еще не готов осознать и принять то, что может прийти. В таких случаях будь внимателен. Ответ может прийти совершенно неожиданно. Ты можешь получить его и во внешнем мире. Смотри по сторонам. Твой взгляд (или слух) может обратить внимание на самое простое решение. В окружающем тебя мире существует масса знаков, которые являются проводниками или предостерегают тебя от неосторожно принятых решений. Обращай внимание на то, что происходит вокруг тебя, особенно когда ты находишься в любом противостоянии. Если твой взгляд выхватил из толпы какую-то ситуацию, надпись, любой зрительный объект и ты зафиксировал это, задай себе вопрос «почему?». Все, что я тебе говорю, может быть непонятным, или ты прямо сейчас хочешь сопротивляться? Великолепно. Твои мозги кипят, и ты не понимаешь о чем речь? Восхитительно. О каких знаках я веду разговор? Простой пример. Вспомни, пожалуйста, подобную ситуацию. У тебя существовала некоторая договоренность о важной встрече. Ты ответственно готовишься к ней. Собираешься выходить и на пороге спотыкаешься. (Первый знак сопротивления). Ты выходишь и за порогом вспоминаешь, что забыл какой-то документ. (Второй знак). Возвращаешься, и раздается телефонный звонок от кого-либо, ты сумбурно отвечаешь, раздражаешься, бросаешь трубку. (Третий знак). И все равно продолжаешь движение к намеченной цели. Выбегаешь на улицу, бросаешь свое тело в транспорт (если тебе повезет, ты встретишь четвертый знак, отсутствие транспорта). Будем надеяться, что твою машину не угнали, а просто она не заводится. (Тоже старается тебя предостеречь). Транспортные пробки, любые ситуации, преграждающие тебе путь, на самом деле не препятствия, а очень важные предупреждающие знаки. Находясь во внутреннем противоречии и непринятии происходящего, ты просто воспринимаешь все это как очередное препятствие на пути к собственному успеху. Результат твоего сопротивления может быть таким. Их может быть несколько. Выбери и подчеркни тот, с которым ты уже встречался.
1. На встречу не пришла вторая сторона, возможно, тоже задержалась. (Ваш договор не принесет положительных результатов или вообще не состоится).
2. Встреча состоялась благополучно разразившимся конфликтом сторон.
3. Договор совершен с большими уступками с твоей стороны, что привело к определенным потерям и меньшей выгоде. Естественно, твоей.
4. И самый не приятный и болезненный вариант. Ты получил физический ущерб. Как мягкий – потеря денег, вещи, урон одежде или машине. Как серьезный – нанесен вред твоему здоровью.
Есть что-то знакомое? Твое подсознание и тело предостерегали тебя. Если что-то задерживает тебя в пути, остановись, подумай, зачем и почему это происходит. Может, твое подсознание, заставляя тебя торчать в транспортной пробке, просто спасает твою жизнь. Если ты владелец машины, благодари время за то, что тебе приходится просто стоять и ждать, когда заведется машина, когда эта бабулька протащит свое тельце перед капотом в совершенно неожиданном для перехода месте.
Будь благодарен таким ситуациям. Ты продолжил движение и увидел перед своими глазами аварию. Она только что произошла? Тебя просто приостановили в безопасной зоне. Что, все еще хочется мчаться сломя голову? Будь открытым, принимающим и благодарным любым противостояниям. Воспринимай их как предостерегающие и предупреждающие знаки.
Когда все для тебя безопасно и ты идешь по пути успеха, то для тебя все складывается: зеленый свет, неожиданные подарки, веселые компании, смешные ситуации, деньги под ногами и многое другое. Обращай внимание на любые надписи, встречающиеся на твоем пути. Получишь массу информации по поводу заданных тобой вопросов. Даже можешь использовать такую практику: задавай вопрос и находи ответ среди надписей на плакатах. Только помни, что не надо читать все подряд. За что зацепишься взглядом, то и предназначено для тебя. Только помни, пожалуйста, если ты за рулем, все-таки лучше смотреть на дорогу. Со временем ты обратишь внимание на то, что вокруг тебя огромное количество информации, которая дает тебе возможность принимать оптимальные и ведущие к успеху решения. Ты перестанешь делать свой выбор в мучениях и сомнениях. Если ты не видишь ответ на предложение внутри себя, то перестань его там искать. Выйди на улицу, отвлекись. Отпусти свое желание как можно быстрее получить ответ. Позволь себе быть в состоянии вопроса. Просто живи, смотри на то, что происходит вокруг тебя, сделай что-нибудь приятное себе или любому человеку. Что, все равно не помогает? Одолевает привычное «ну, что мне делать?». Знаешь, в этом есть свой плюс. Значит, ты готов двигаться дальше. Готов принимать решения и быть ответственным за происходящее в твоей жизни. Вот сейчас ответственно подойди к тому, что вокруг. Рассмотри каждую деталь подробно. Что ты видишь, что при этом чувствуешь? Какие ощущения появляются? Если возникло желание что-то сделать, встань и сделай это! А если нет сил и ты по самую макушку погружен в конфликт с самим собой, то помни, даже если все небо затянуто тучами или за окном темная ночь, СОЛНЦЕ ВСЕ РАВНО СВЕТИТ! Подумай об этом и спроси себя: «Почему я не хочу этого принять?»
Желаю успеха в разрешении внутренних конфликтов и противоречий. У тебя все получится тогда, когда ты примешь решение разрешить себе иметь разные точки зрения и позволишь себе быть разным. Только от принятия собственного «я» зависит то, как ты принимаешь мир вокруг тебя и, следовательно, как ты на него реагируешь.
Тебе требуется некоторая пауза перед тем, как перейти к вопросу принятия решений в конфликтных ситуациях, происходящих во внешнем мире. Поэтому, чтобы в твоей голове вся информация улеглась и не смешивалась в микст, возьми свою тетрадь для записей, закрой книгу и запиши все мысли, которые тебя сейчас посещают. Вопросы, размышления, сомнения, ответы – все, что посчитаешь нужным. И возвращайся к своему тренингу после того, как поймешь, что излил все свои мысли и готов наполнить себя новой информацией. Можешь пользоваться такой техникой слива, когда твоя голова переполнена мыслями. Или как вариант просто все проговори вслух. Этим ты даешь своему сознанию освободить место для новой информации. Как в компьютере, сбрасываешь ненужное в корзину, освобождая место для более важного, так и с этой техникой. До встречи.
Итак, ты на месте и полон решимости разобраться с тем, что и как делать, находясь в конфликтной ситуации. Великолепно. Открою тебе один секрет. Конфликт между людьми – это выход на новый уровень отношения между вами. Представляешь, сколько открытий и уроков несут тебе такие ситуации. И ты все еще им сопротивляешься? Надеюсь, что после этого тренинга ты полюбишь эту сторону противоречивости. Всегда важно помнить о том, что позиция человека, с которым ты конфликтуешь, никогда не изменится. Не для того он возводил эту высокую башню, чтобы потом без боя ее сдавать. Пойми то, что никуда ты дальше этого конфликта не пройдешь. Только через разрешение данной ситуации ты сможешь решить возникшую проблему. Для того чтобы разрешить противоречия двух или нескольких сторон, первое, что важно сделать, это устроить встречу этих сторон. Бывают ситуации, что конфликт настолько серьезен или продолжается такое длительное время, что сами стороны не желают организовывать встречу. Что делать? (Ох, уж эта русская классика!). Выход один. (Хотя говорят, что даже если тебя съели, выхода два). Ищи посредника, того человека, который нейтрален по отношению к обеим сторонам и не заинтересован в том, чтобы конфликт продолжался. Если посредник приведет конфликтующие стороны на встречу, к столу переговоров, считай, что половина проблемы решена. Если стороны идут на встречу, значит, это говорит о том, что противники готовы к тому, чтобы общаться по интересующей их теме. Каждая из сторон, которая согласилась на встречу, берет на себя ответственность за разрешение конфликта. Посреднику необходимо выбрать нейтральное и желательно достаточно людное место. Обращаясь к конфликтующим сторонам, следует напоминать им о том, что они идут на встречу для того, чтобы обсудить позиции, на которых они настаивают, и найти решение. Пошаговая схема такая.
Первый шаг. Встреча.
Второй шаг. Посредник излагает позицию каждой стороной без обвинений и нападок, только факты. Излагая позицию, можно делать зарисовки, писать, чертить схемы, нужно исключить перехождение на личности. В заключение заявить о том, что это позиция одной стороны, а вот позиция другой стороны. И подобным образом представить информацию о ней. Противные стороны конфликта осознают, что посредник не принимает ни одну из имеющихся сторон. Об этом важно помнить и посреднику, для того чтобы в процессе изложения разных позиций быть беспристрастным.
Шаг третий. В процессе общения необходимо узнать, выяснить глубинные интересы каждой из сторон. В процессе изложения позиций на поверхности только позиции и эмоции, порой зашкаливающие в своей страсти. Важно и нужно знать то, что является изначальной составляющей возникшей позицией. Самое простое – задать вопрос: «Что ты хочешь?» Выяснить истинное желание. Только тогда можно начинать вести сами переговоры. Только с момента выяснения глубинного интереса начинается разрешение конфликтной ситуации.
Например, возник конфликт. Необходима личная встреча.
Господин «Н» ® господину «В». «Почему вы со мной не работаете?» (не представляете информацию, не обучаете).
Господин «В» ® господину «Н». «Почему ты ко мне не приходил (не обращался)?»
Рассуждения «В»: я – руководитель, я – главный, у меня есть сотрудник «Н» (подчиненный, новый человек). Ему надо, пусть придет и спросит (предложит, посоветуется).
Рассуждения «Н»: ты меня привел в это дело, будь добр помогай (поддерживай, обучай, давай всю необходимую информацию).
Действия посредника. Организация встречи. Организованной считается только та, которая фактически состоялась.
Обсуждение имеющихся позиций сторон.
Как вариант: одна сторона имеет глубинный интерес самоутвердиться, обрести уверенность и достичь финансовой независимости.
Из книги Быть вместе нельзя расставаться. Как спасти отношения автора Целуйко ВалентинаТИПИЧНЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ СУПРУГОВ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Парадоксальность многих семейных конфликтных ситуаций состоит в том, что нельзя дать ответ на вопрос, чья точка зрения вернее, кто прав и, соответственно, кто не прав и должен уступить, отказаться от своего
Из книги Управляющий мозг [Лобные доли, лидерство и цивилизация] автора Голдберг Элхонон Из книги Измените свой мозг - изменится и жизнь! автора Амен ДэниелРекомендация 6: Научитесь правильно вести себя в конфликтных ситуациях В отношениях между людьми, как и в отношениях между странами, следование принципу «мир любой ценой» может привести к катастрофе. Многие так боятся конфликтов, что делают все, что в их силах, чтобы
Из книги Брачные игры автора Шлахтер Вадим ВадимовичШаг седьмой. Создавать Свое Счастье: как сохранять отношения и вести себя в конфликтных ситуациях? Мастерская Шлахтера Мудрые люди говорят: «Нажить состояние просто, преумножить его сложнее, сохранить состояние очень трудно». Эти слова можно отнести и к личной жизни.
Из книги Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие автора Гуммессон ЭлизабетСтили поведения в конфликтных ситуациях У каждого из нас своя индивидуальная манера поведения, как во время нормального общения, так и во время ссоры. Манера поведения в конфликтных ситуациях формируется еще в детстве, когда мы наблюдаем за ссорами родителей или других
Из книги Деловое общение. Курс лекций автора Мунин Александр НиколаевичСТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Итак, конфликты существовали всегда, они существуют и будут существовать как неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений. Возможность возникновения конфликтов есть во всех сферах. Они рождаются на почве ежедневных
Из книги Психология господства и подчинения: Хрестоматия автора Чернявская А. Г.СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Политика Советского Союза, как и любого государства, представляет собой выполнение массы решений, принимаемых политическим руководством.Кто принимает политические решения в Советском Союзе? Конституция СССР, казалось бы, дает исчерпывающий
Из книги Бессознательный брендинг. Использование в маркетинге новейших достижений нейробиологии автора Прает Дуглас Ван Из книги Информационные войны [Основы военно-коммуникативных исследований] автора Почепцов Георгий ГеоргиевичТеория принятия решений Принятие решений является важным элементом работы организации, принципиальная особенность которого - работа в новом поле действий. Репертуар организации до того не имел подобных элементов. По подсчетам исследователей 80% времени организация
Из книги Территория заблуждений [Какие ошибки совершают умные люди] автора Добелли РольфПочему от количества решений зависит их правильность Усталость от принятия решений Вы неделями трудились над своим проектом. Выкладывались до полного изнеможения. Прозрачные пленки со слайдами презентации PowerPoint отполированы до блеска. Содержание каждой ячейки в Excel
Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон Из книги Психология общения и межличностных отношений автора Ильин Евгений Павлович17.11. Поведение учителя в конфликтных ситуациях Причины и условия возникновения конфликтов учителя с учащимисяУчителя часто отмечают, что основная трудность в налаживании взаимоотношений с учащимися в том, что дети грубят, оскорбляют, издеваются и поэтому справиться с
Из книги Психология взрослости автора Ильин Евгений ПавловичОпросник «Характер взаимодействия супругов в конфликтных ситуациях» Авторы: Ю. Е. Алешина, Л. Я. ГозманМетодика представляет собой бланковый тест-опросник, содержащий описание 32 ситуаций супружеского взаимодействия, которые носят конфликтный характер. Методика
Из книги Управление конфликтами автора Шейнов Виктор Павлович6.3. Предотвращение и разрешение конфликтов Действия руководителя в конфликтных
Из книги Шпаргалка по конфликтологии автора Кузьмина Татьяна ВладимировнаСТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Каждой стороной в конфликте избирается форма поведения, которой придерживается сторона на протяжении всего конфликтного взаимодействия. Выбор стратегии детерминируется индивидуальными особенностями и социальными
Из книги Как разговаривать с кем угодно. Уверенное общение в любой ситуации автора Роудз МаркСтратегии принятия решений Я уже говорил о необходимости выяснять у собеседника, что для него важно. Это полезно делать еще и потому, что так мы можем определить, к какой стратегии он прибегает, принимая решения. Для всего, что мы делаем в жизни, у нас есть своя стратегия –
Пути, способы и методы разрешения конфликтов необходимо знать каждому, так как рано или поздно в жизни приходится сталкиваться со сложными ситуациями споров и противоречий. Каждому хочется выйти из острого положения достойно, при этом не испортив отношения с другим человеком и группой людей. Однако, чаще всего конфликт принимает более критическую форму и ведет к разрыву отношений. Как научиться решать вопросы разногласия, а по возможности их вовсе избегать?
Конфликт по своей сути является обычным состоянием личности человека. Именно столкновения с окружающими говорят о том, что индивид реализует свою жизнедеятельность. При этом знать механизмы погашения конфликтных ситуаций крайне необходимо, так как эти знания помогут укрепить взаимоотношения в социальной, профессиональной и личной сфере. Умение быстро и грамотно разрешать конфликт – весьма необходимый навык, который является полезным для организации комфортной обстановки вокруг себя и в коллективе, в котором приходится находиться.
Большинство людей даже не подозревают о том, в каких конфликтах они принимают участие, какие события их жизни можно отнести к подобным острым ситуациям и каковы причины появления разногласий. Для человека разлад сказывается крайне негативно, так как все разногласия с окружающими в первую очередь порождают внутриличностный конфликт. Который, в свою очередь, приводит к ухудшению здоровья, нервозности, меняет характер человека в негативную сторону. Замечали ли вы, как из жизнерадостного знакомого постепенно формируется пессимист с установленной программой неудачника? Проблема таких людей скрывается в неправильной коммуникации в социуме. Если вас не радует подобная перспектива метаморфозы, стоит узнать какие существуют пути и способы разрешения конфликтов .
Термин конфликт в психологии определяется как столкновение несоответствующих и полярных стремлений в отношениях между людьми, в социальных группах и внутри самого себя, что ведет к душевным переживаниям.
Конфликты зарождаются на предмете соприкосновения представлений, взглядов, интересов. Особенно остро конфликт проявляется тогда, когда речь касается собственных достижений, целей, желаний, идей и мотиваций. Механизм влияния конфликта на человека: столкновение – эмоциональное потрясение – желание почувствовать свою значимость, обеспечить себе безопасность, уединиться.
Пути разрешения конфликтов
Варианты и пути решения конфликтов разнообразны. В тех ситуациях, когда затрагиваются интересы и мнения друг друга, существует различные аспекты поведения людей, проработанные специалистами. На основе этого анализа базируются основные пути решения конфликтных ситуаций:1. Конкуренция.
Такой волевой способ разрешения спорной ситуации подходит для сильных личностей, которые активны и настроены на реализацию в первую очередь собственных интересов, не опираясь на интересы других личностей, находящихся в рабочем процессе. Отличительная черта таких людей – умение принуждать окружающих принимать его средство решения разногласий.Этот способ наиболее резкий из всех остальных вариантов разрешения конфликтов. Подойдет для тех, кто обладает мощным резервом внутренних сил для того, чтобы переломить ситуацию и склонить других на свою сторону. Чаще всего такие способы разрешения конфликта приемлемы для руководителей. В этом случае легче всего добиться подчинения сотрудников, положительного выполнения поставленных задач, настроить коллектив на успех и процветание компании. Именно сильные личности способны вывести организации из кризиса, поднять общий дух и настрой коллектива для эффективной работы и достижения положительных результатов.
Конкуренция подразумевает сильную позицию у человека, который прибегает к этому виду решения спорных вопросов. Однако, нередко встречаются люди, которые используют этот метод нейтрализации текущего конфликта из-за собственной слабости. Знакомая ситуация, когда человек теряет надежду на урегулирование ситуации в свою пользу и прибегает к разжиганию нового противоречия с окружающими. Так, дети нередко провоцируют старших, получая по заслугам, уже выступают в роли жертвы, жалуясь родителям на поведение другого ребенка, которого он сам подтолкнул причинить себе обиду или боль. Нередки случаи, когда люди выступают в роли провокаторов исключительно из-за своей глупости. Эта ситуация наиболее тяжела и трудноразрешима в коллективе, особенно если виновником очередного конфликта становится начальник, которому противостоять сложно из-за субординации. Способы разрешения конфликта
разнообразны, тем не менее решившись на урегулирование противостояния именно таким способом, нужно быть уверенным в собственных силах и определенно знать, что шансы стабилизации ситуации в свою пользу очень велики.
2. Уклонение.
Способы разрешения конфликтов существуют самые разные, однако, этот метод разумно использовать в том случае, когда выигрыш противодействующей силы становится очевидным.«Бегство» считается проявлением трусости и слабости, но не тогда, когда это приносит преимущество в дальнейшей работе и во взаимоотношениях. Вы не раз, скорее всего, сталкивались с тем, как руководители тянут время, медлят с принятием резолюции, откладывают решение вопросов на неопределенный срок. Оправдания для того находятся самые разные. Помните, что существует риск полного фиаско, так как неизбежное отвратить достаточно сложно, и постоянно увлекаться таким способом урегулирования конфликтных ситуаций тоже не стоит.
Однако, есть ситуации, когда разумно использовать уклонение от решения вопросов с целью выиграть время. Это проявление сильной и умой стороны личности. Правда, следует четко разграничивать желание избежать ответственности и находиться в выжидательной позиции, чтобы разрешить конфликт в свою пользу. Удача может не обернуться к вам, тогда поражение может стать сильным ударом и эмоциональным потрясением (осознание собственной нерешительности). Поэтому используйте этот путь разрешения противоречий грамотно.
3. Приспособление.
В такой форме можно решить разногласия в том случае, когда вы признаете доминирование оппонента. Здесь приходится пренебрегать своими интересами ради урегулирования споров. Можно расценить приспособление как проявление слабости, а можно как разумную позицию в случае, если:Уступая своему сопернику, вы не несете больших потерь;
приоритетным для вас является сохранение дружеских отношений с коллегой или коллективом;
вы не обладаете всеми необходимыми ресурсами и властью для подавления разногласий;
вы осознаете важность победы оппонента над вами;
сопротивление и продолжение борьбы может существенно навредить собственным интересам, дальнейшей карьере и здоровью;
конкурент обладает слишком мощными рычагами подавления, необходимо приспособиться, искать лазейки и другие способы разрешения конфликта, чтобы остаться на плаву и в будущем развиться сильнее соперника;
вы осведомлены о том, какие подводные камни скрываются за принятием решения. Дав возможность реализовать идею сопернику, вы получаете преимущество в случае подтверждения того, что это решение со стороны оппонента было опрометчивым.
4. Сотрудничество.
Этот способ решения конфликта базируется на том, что обе стороны находят выгодные позиции для примирения и, не прибегая к игнорированию своих и чужих интересов, вступают в положительное взаимодействие. Все методы разрешения конфликтов имеют свои плюсы и минусы, однако, этот путь навстречу погашения споров является самым благоприятным.Когда обе стороны принимают ответственность, обладают всеми необходимыми ресурсами для снижения или полной ликвидации конфликта , тогда они готовы с учетом взаимовыгодных решений продолжать сотрудничество. Эта позиция определенно для тактичных и сильных личностей, способных выразить и озвучить свое мнение, цели, желания, намерения и выслушать оппонента, дабы прийти к общему заключению.
Как правило, с подобной формой решения конфликтов сталкиваются те организации, которые дальновидны и в состоянии найти более глобальные грани соприкосновения интересов. Правильное расставление приоритетов позволяет уже потом урегулировать спорные вопросы на промежуточных уровнях узкого направления или временного характера. Это проявление сильной стороны.
Если принятие решения вызвано слабостью, то подобное сотрудничество скорее приобретают форму приспособления. Однако, такой вариант не является негативным в том случае, если в ближайшем будущем не намечается резких изменений в распределении противоборствующих сил.
5. Компромисс.
Выбирая методы разрешения конфликтов, не стоит забывать о таком способе урегулирования разногласий, как стремление обеих сторон к компромиссным решениям. Иногда это может стать единственным рациональным путем к подавлению конфликта. Этот способ подойдет для тех лиц, которые стремятся к реализации общих интересов, но считают, что их одновременное достижение маловероятно. Эта ситуация часто возникает в том случае, когда стороны имеют отличный резерв возможностей, но имеют разную схему завоевания результата и взаимоисключающие интересы. В таком случае самым оптимальным вариантом является кратковременное сотрудничество на компромиссных условиях и получение выгоды для обеих сторон.
Способы разрешения конфликтов
Все существующие на данный момент методы разрешения конфликтов бывают двух видов и несут в себе два результата урегулирования противостояния:Негативные методы;
позитивные методы.
Негативные способы разрешения конфликта включают в себя обязательную борьбу с последующим разрушением единства отношений. Регулируя проблемы позитивными методами обе стороны приходят либо ко взаимосогласию, либо сохраняют впоследствии способность взаимодействовать, вести переговоры и конструктивный диалог.
На практике оба метода дополняют друг друга, так как элемент борьбы одинаково присущ любым способам погашения споров. Для того чтобы прийти к единому мнению, необходимо отстаивать собственные интересы, расставлять приоритеты, давить на оппонентов для склонения на свою сторону. Тем более что творческое соперничество рождает новые идеи, дает толчок для развития технологий, вносит в жизнь новаторство, необходимое для дальнейшего развития. К тому же мы помним поговорку, что «в споре рождается истина ».
Хотя виды борьбы разнообразны, они все имеют общие признаки. Цель борьбы – направление конфликтной ситуации в сторону примирения или победы. Тем не менее каждая сторона считает своим долгом остаться на превосходящей соперника позиции. Борьба невозможна без осознания шансов на победу, стратегии, подходящего времени и места для нанесения удара.
Существуют следующие способы переломить ситуацию:
Прямым или косвенным влиянием на оппонента;
переменой в соотношении противоборствующих сил;
информированием соперника о своих намерениях как должным, так и правдивым;
анализ возможностей противника и их сил.
Методы разрешения конфликтов
Методы разрешения конфликтов могут перекликаться и сочетаться с различными видами борьбы. Можно рассмотреть основные из них.1. Стремление достигнуть победы для того, чтобы завоевать полномочия и простор для реализации своих дальнейших действий.
Главная цель – это дестабилизация оппонента путем внушения ему тем, в которых он слаб. Важно ослабить позиции оппонента, ограничить его свободу, жертвовать своими благами для получения лучших позиций и механизмов дальнейшего подавления противоборствующей стороны.2. Использование ресурсов оппонента для достижения собственной выгоды.
Основная цель – склонить противника к тем действиям, которые будут приносить очевидную выгоду для себя.3. Критика рабочего процесса соперников.
Цель этого способа борьбы – раскрыть, обнародовать и вывести из строя ключевые центры управления оппонента. Обличение, дискредитация, опровержение, критика, обнародование негативной стороны помогает выиграть время и подготовить площадку для реализации и подъема собственных интересов.4. Затягивание.
Такие аспекты, как быстрота и своевременность нанесения удара играют основополагающую роль в победе над противником. Для реализации подобного способы борьбы, прибегают к намеренному затягиванию решений назревших вопросов. Как раз можно выиграть время для того, чтобы подобрать нужный момент, обессилить и сокрушить противника.5. «Время работает на нас».
Способ для тех игроков, которые уверены в своих шансах на победу и выжидают момента, когда можно нанести удар. За этот период можно расставить силы, собрать необходимые ресурсы и подготовиться. Самый яркий пример такого вида борьбы – это высказывание своей позиции в самом конце, когда есть возможность взвесить все «за» и «против», воспользоваться уже озвученными идеями, при этом сохранить невозмутимость и достоинство.6. Избегание ответственности.
Этот метод борьбы перекликается с 4 способом, только используется не для того, чтобы получить временную возможность собрать силы и ждать подходящего момента для нанесения удара, а применяется для полной дестабилизации противника. Как правило, решение в итоге не принимается вовсе, благодаря истощению физическому, моральному и финансовому у оппонента.7. Полный уход от конфликта.
На первый взгляд может показаться проявлением слабости, однако, дает возможность собрать силы, лучше изучить оппонента, решить задачу или найти пути ее решения и нанести неожиданный удар, после чего стать победителем в конфликтной ситуации.
Позитивные способы разрешения конфликта основываются на конструктивных переговорах. Как правило, целью взаимодействия с оппонентом является единогласная победа над ним. Однако, вариант достижения своего превосходства выбирается более мягкий, по сравнению с вышеописанными методами борьбы. Переговоры помогают определить позицию соперника, прощупать слабые стороны, сыграть на собственных преимуществах в том или ином вопросе, прийти к взаимным уступкам, принятию выгодного обоюдного решения.
Способы разрешения конфликта путем переговоров базируются на основных правилах поведения, которые в случае их соблюдения, приносят положительный результат и успех в противостоянии.
1. Следует концентрироваться на предмете переговоров, а не на их участниках, отказаться от критики в адрес оппонента, так как это ведет к эмоциональному напряжению и обострению процесса общения.
2. Как правило, соперники делают акцент на своих позициях, четко отстаивая их. Однако, следует проникать глубже и возвращаться к вопросу о том, какие интересы преследует оппонент. Таким образом, можно выяснить искренние намерения противника и прийти к открытому диалогу, урегулировав все противоречия между обеими сторонами.
3. Целесообразно анализировать выгоду, которую получат обе стороны в случае договоренности. Поиск проблем и путей их решения, которые основаны на интересах обеих команд, помогут направить переговоры в русло примирения. Быть против каких-либо общих проблем психологически правильней, чем быть настроенными друг против друга.
4. Объективность при анализе проблемы дает возможность избежать негатива в отношении соперника. Так или иначе, отбросив субъективные характеристики, намного легче прийти к единому решению и сосредоточиться на удовлетворении общих интересов без предвзятостей и притязаний.
Пути решения конфликтов также зависят от того, каким образом они будут регулироваться. Иногда используется метод жеребьевки или привлечение третий стороны для решения споров. Это удобно в том случае, когда переговоры заходят в тупик, и прийти к единому решению крайне сложно.
Говоря о спорах, нельзя обойти вниманием такой важный показатель, как эмоциональность. Для того чтобы благополучно решить проблему на пути к взаимопониманию, следует иметь несколько навыков, которые способствуют успешному завершению конфликтных ситуаций:
Обладать спокойствием и . Это позволяет более адекватно оценивать обстановку и сложившуюся ситуацию;
держать под контролем свои эмоции и следить за поведением;
уметь слушать оппонента и не перебивать, следить за тем, какие чувства испытывают присутствующие люди;
понимать, что люди имеют разные способы борьбы с той или иной ситуацией;
стараться избегать оскорблений в адрес оппонента.
Придерживаясь этих небольших правил, вы заметите, что разрешение межличностных конфликтов
будет проходить для вас легко, с минимальной потерей нервов и с максимально благоприятным исходом.
Что еще важно помнить о разрешении конфликтов
Если конфликты решены не окончательно, вероятность их возобновления очень велика. Однако, любое стремление к погашению спорных вопросов имеет свои плоды. В первую очередь это дает почву для дальнейшего развития. Если вы способны урегулировать конфликт в личных отношениях, значит заслуживаете доверие со стороны оппонента. При этом неважно, какие методы разрешения конфликтов вы используете. Появляется уверенность в том, что даже малейшие неурядицы и проблемы вы сумеете решить, сохранив при этом твердые отношения.Если при возникновении конфликта вы испытываете страх, значит в глубине души опасаетесь, что шансы на его положительное разрешение для вас минимальны. Тем более, если в прошлом опыт решения конфликтов является негативным, то уверенность в благоприятном исходе спора сводится к нулю. Как правило, в этом случае вы пойдете на уступки, бегство, что приведет к резким выплескам эмоций, которые могут только усугубить ситуацию.
Какие пути, способы и методы разрешения конфликтов следует использовать вам, зависит от вашего характера и внутренних качеств, главное, это реализовывать свои в процессе урегулирования конфликта и по возможности избегать возобновления столкновений.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ФИЛИАЛ КузГТУ в г. НОВОКУЗНЕЦКЕ
Кафедра государственного и муниципального управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Разработка управленческих решений
тема «Принятие управленческих решений в условиях конфликта»
Выполнил: студентка
гр. МУ-031-2
Томилова Ирина Александровна
Руководитель:
Чугина Надежда Владимировна
Новокузнецк 2006
Введение
Особенности принятия решений в условиях конфликта
1 Понятие и ограничения принятия решений
2 Теория игр как метод принятия решений
3 Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта
Принятие решений в условиях конфликта в практике МДОУ «Детский сад № 41»
1 Специфика и типы конфликтов в организации
2 Причины конфликтов в учреждении
3 Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций
1 Методы принятия решений в условиях конфликта
2 Мероприятия по оптимизации процесса приятия решений в условиях конфликта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В России долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На низовом уровне эти решения только претворялись в жизнь, здесь также принимались и тактические решения, но и они контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение конкретной организации.
Теоретическая актуальность данной темы весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, необходимо обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.
С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методывыхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».
Принятие решений - это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает всю деятельность управляющего: от формирования целей до их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто стремится преуспеть в искусстве управления.
Данная курсовая работа состоит из трёх разделов.
Первый раздел - теоретический - в нём раскрываются аспекты, касающиеся принятия управленческих решений в условиях конфликта.
Второй раздел - практический - в нём отражены вопросы принятия решений в конфликтных ситуациях на конкретном примере учреждения.
В третьем разделе представлены мероприятия по оптимизации процесса принятия решений в условиях конфликта.
Целью курсовой работы является рассмотрение основных аспектов, касающихся принятия управленческих решений в условиях конфликта, в частности, отражение проблемы в МДОУ «Детский сад № 41», а также предложение мероприятий по совершенствованию процесса разработки и принятия решений в напряжённых ситуациях.
Для раскрытия темы поставлены следующие задачи:
1.выявить значимость принятия управленческих решений;
2.описать особенности принятия решений в конфликтных ситуациях;
.выделить ключевые моменты, касающиеся принятия решений в условиях конфликта в Детском саду.
Для проведения исследования, решающего поставленные задачи, в качестве объекта выбрана сфера человеческой деятельности в МДОУ «Детский сад № 41».
Предметом исследования является система принятия управленческих решений в условиях конфликта.
В качестве методов исследования использовались: наблюдение; интервью с заведующей учреждения; анализ существующей документации и периодических изданий.
управленческое решение конфликт
1 Особенности принятия управленческих решений в условиях конфликта
1.1 Понятие и ограничения принятия решений
Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряжённых ситуаций, связанных с судьбой коллег, подчинённых и вовлечённых в данную деятельность людей. Зачастую конфликтные ситуации на время парализуют процесс разработки и принятия решения, и обстановка может ещё более усугубиться. Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».
Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация нанесения ущерба или уничтожение соперника.
В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.
Учесть все возможные конфликтные ситуации для работника не представляется возможным. Накопление опыта работы с напряжёнными ситуациями даёт возможность частично подготовить руководителей к оптимальному поведению во время конфликта и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.
Само по себе принятие решений есть компромисс. Принимая решение, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы. Принять «правильное» решение - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учётом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.
В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, то есть, используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учёт неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учёт как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что окажутся не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
От способа обмена информацией руководителя с подчинёнными в значительной мере зависит поведение последних. Таким образом, может иметь место точка зрения, по которой «проблемы - это плохо», поскольку гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определённый проект, так как руководитель ранее не поддержал выдвинутую менеджером идею.
Следовательно, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
1.2 Теория игр как метод принятия решений
Подавляющее большинство управленческих решений приходится принимать с учётом противоречивых интересов, относящихся либо к различным лицам или организациям, либо к различным аспектам рассматриваемого явления, либо к тому и другому. В обычных экстремальных задачах речь идёт о выборе решения одним лицом, и результат решения зависит от этого выбора, то есть определяется действиями только одного лица. В такую схему не укладываются ситуации, где решения, оптимальные для одной стороны, совсем не оптимальны для другой и результат решения зависит от всех конфликтующих сторон.
Конфликтный характер таких задач не предполагает вражды между участниками, а свидетельствует о различных интересах. Необходимость анализировать подобные ситуации вызвала к жизни специальный математический аппарат - теорию игр.
Теория игр представляет собой часть обширной теории, изучающей процессы принятия оптимальных решений. Она даёт формальный язык для описания процессов принятия сознательных, целенаправленных решений с участием одного или нескольких лиц в условиях неопределённости и конфликта, вызываемого столкновением интересов конфликтующих сторон. Неопределённость может быть вызвана не только стремлением противников скрыть свои действия в игре, но и дефицитом информации и данных о рассматриваемом явлении.
Целью теории игр является выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников в конфликтных ситуациях, то есть определение оптимальной стратегии каждого из них. От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведётся по вполне определённым правилам. Реальные конфликты обычно трудно поддаются формальному описанию, поэтому любая игра является упрощением исходной задачи, в ней отражаются лишь основные, первостепенные факторы, отражающие суть процесса или явления.
Существуют различные теоретико-игровые модели, в которых выделяют три основных типа задач:
1.Нахождение оптимального исхода - в зависимости от содержания задачи ситуацию можно описать наборами благ, получаемых каждым игроком (выигрышами), или исходом может быть избрание того или иного кандидата, принятие того или иного проекта, договора и так далее. При этом в общем случае следует найти коалиционную структуру и коалиционные стратегии, при которых оптимальный исход реализуется.
2.Нахождение оптимального исхода при фиксированной коалиционной структуре, то есть когда заведомо известно, что, например, образование коалиций запрещено, невозможно или имеющаяся коалиционная структура не должна меняться по каким-либо политическим или экономическим соображениям. В этом случае общей задачей является нахождение правил принятия решения в коалициях (порядок вознаграждения её членов), при которых данная коалиционная структура не распадается, и, значит, система будет функционировать согласно интересам и возможностям её участников.
.Нахождение устойчивой коалиционной структуры при заданных правилах принятия решений (Конституции, нормативных актах, уставе предприятия и других) в коалициях. Такие задачи часто встречаются при решении социальных проблем.
Таким образом, практическое значение теории игр состоит в том, что она служит основой моделирования игровых экспериментов, в частности, деловых игр, позволяющих определить оптимальное поведение в сложных ситуациях.
1.3 Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта
Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности внутри групп. Она может наблюдаться «по горизонтали» и «по вертикали».
Прежде чем выбрать стратегию для принятия конкретного управленческого решения, руководитель выбирает общую позицию, способ выхода из создавшейся ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц: его руководителей, коллег или подчинённых. В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей приобретают вид следующих стратегий:
1.стратегия противоборства (соперничества) - характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим коллегам путь выхода из ситуации, воздействовать на их мнения и достигнуть, в конечном счёте, успеха в деятельности. Данная стратегия исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе её выбора лежат следующие психологические причины: высокая степень произвольной активности; осознание значимости в собственных глазах и в глазах своих коллег; стремление подчинить своему влиянию коллег.
2.стратегия сотрудничества - в основе её действия также лежит стремление достигнуть успеха в деятельности. Но данная стратегия основывается на получении положительного результата при учёте интересов коллег. Выбор стратегии сотрудничества определяется следующими психологическими причинами: стремление достичь успеха в деятельности; действие положительных социальных установок; умение избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии.
.стратегия компромисса - характеризуется установкой руководителя найти способ принятия управленческого решения, достигнув установления добропорядочных человеческих отношений с коллегами. В этом случае руководитель выбирает среднюю позицию между явным противоборством и сотрудничеством. Стратегия направлена больше на установление контактов, чем на принятие самого решения. В основе выбора стратегии могут лежать следующие психологические причины: положительная мотивация на достижение некоторого согласия; стремление уйти от конфликтов; стремление уйти от рискованного принятия решений; боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.
.стратегия ухода (избегание) - предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.
.стратегия приспособления или умиротворения - характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками. Выбор стратегии возможен в связи с действием следующих психологических причин: боязнь и неспособность принимать нужные решения в нужное время; боязнь наказания за отрицательные результаты труда; стремление уйти от ситуации.
Практики управления считают, что необходимо привлекать персонал для принятия некоторых управленческих решений. Однако многие руководители стараются принимать решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность за невыполнение решения.
Но на практике случается, что ошибки принятого решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения. Эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учётом качества этого решения.
Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям. С одной стороны, она может привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут быть конфликты и другие отрицательные психологические моменты. Таким образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.
2 Принятие решений в условиях конфликта в практике МДОУ «Детский сад №41»
2.1 Специфика и типы конфликтов в учреждении
Детский сад № 41 был образован в 1937 году. В данном Учреждении все педагоги имеют квалификационную категорию: высшую или первую. Это свидетельствует о том, что уровень подготовленности кадров очень высокий. Постоянно ведётся работа с персоналом. Учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса. Наряду с учебно-воспитательным процессом активно проводятся оздоровительные мероприятия, совершенствуется работа по лечению и укреплению здоровья детей.
Конфликты в любой организации, в частности, в Детском саду, - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
В определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.
Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого конфликта, руководители должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Далее будут представлены типы конфликтов, существующие в Детском саду № 41:
Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть воспитатели одной группы, имеющие одинаковую квалификацию, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой заработной платы. Внешне отношения между воспитателями выглядят благопристойно, но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приёмы: тонкие намёки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.
Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за недовольства графиком отпусков, начисления премий, надбавок и так далее.
Конфликт между заведующей Детского сада и подчинёнными - в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В коллективе есть руководитель и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует их гармоничному функционированию. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, воспитатели, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти руководителя. Имея дело с жёсткой, несгибаемой заведующей, они подчиняются ей только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.
В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию Комитета Образования и Науки, но против совести, заведующая должна уволить сотрудника. Неисполнение грозит заведующей задержкой продвижения по службе. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Такие противоречия способствуют рождению конфликта между руководителем и подчинённым.
Руководитель, обличённый своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определённого напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой обстановке не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть всё же будет работать по-прежнему и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряжённость. Поскольку новая заведующая недостаточно знала сотрудников и не доверяла им, она решила, что необходима жёсткая дисциплина. Воспитателей оскорбило такое отношение, и они стали работать хуже. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие сотрудников к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало ещё большее безразличие и сопротивление. Воспитатели были враждебно настроены, потому что чувствовали, что заведующая вела себя так, словно была «лучше» своих подчинённых. Знающий и опытный руководитель возьмёт в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречий в конфликт.
Конфликты в Детском саду могут возникать, если заведующая и воспитатели с разных позиций понимают стоящие перед ними задачи.
Так, суть конфликта между заведующей и младшими воспитателями заключалась в следующем: совершенствование работы по лечению и укреплению здоровья детей состояло в эффективном использовании комплекса оздоровительных мероприятий. Заведующая приняла решение внедрить систему закаливания детей, а воспитатели выразили недовольство, поскольку опасались, что возрастёт число простудных заболеваний. Если бы младшие воспитатели были знакомы со всеми условиями и требованиями, то конфликтной ситуации бы не возникло.
Заведующая Детского сада призвана регулировать взаимоотношения в коллективе. Её успех будет определяться степенью развития деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависит и успех коллектива, и его личные успехи. Заведующая должна обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальной.
Взаимная неприязнь между руководителем и подчинёнными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников. И как ответная реакция - неприязнь к нему подчинённых.
Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может инициироваться и самими воспитателями. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Заведующая является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если она не замечает своих подчинённых, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.
Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Такие конфликты возникают, когда при увеличении интенсивности труда появляется возможность повышать заработную плату. Так, некоторые воспитатели работают на 1,5 - 2 ставки, это способствует возникновению социально-психологического напряжения в коллективе.
Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для работников, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт, потому что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования коллектива, то есть неумения подчинять свои интересы интересам дела.
В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста. Нерешение этих проблем, то есть несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.
Детальное рассмотрение типов организационных конфликтов позволяет перейти к выявлению причин, порождающих их.
2.2 Причины конфликтов
Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт в организации не всегда имеет положительный характер. В определённых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Например, заместитель заведующей Детского сада № 41 по воспитательно-методической работе, который на педагогическом совете спорит только потому, что не спорить он не может, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и уменьшит способность коллектива принимать эффективные решения. Члены коллектива могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений коллективом более эффективным, а также дает сотрудникам возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Межличностные конфликты с коллегами и руководством в такой высокостатусной группе, как воспитатели Детского сада, широко распространены. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения возникают из-за несовпадения мнений по какой-либо обсуждаемой на собрании проблеме, не обязательно учебно-воспитательной, например, при обсуждении требований трудовой дисциплины. Одни воспитатели относятся к этим требованиям как к неизбежности, а другие могут считать их чисто субъективными, не относящимися к воспитательному процессу (это различного рода дежурства, присутственные дни).
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Так, например, воздействие на воспитателей, как со стороны руководства, так и со стороны родителей влечёт за собой возникновение напряжённых ситуаций. Устранение конфликта возможно при грамотном подходе руководителя.
Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта. Так, все виды надбавок и доплат выплачиваются сотрудникам Детского сада на основании приказа заведующего. Размеры надбавок и доплат определяются в процентном отношении к должностному окладу. Педагогам Детского сада постоянные надбавки в размере от 10% до 30% должностного оклада устанавливаются за: высокие творческие и производственные достижения в работе; активное повышение уровня профессиональной компетенции и умение передавать свой педагогический опыт коллегам (открытые занятия, дни открытых дверей); занятия исследовательской деятельностью, внедрение вариативных программ и технологий и другое.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни воспитатели недогружены работой, а другие перегружены ею.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе - эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Так, например, из-за недостатка средств, выделяемых из городского бюджета на содержание Детского сада, заведующая не может единолично предоставить своим сотрудникам достаточно комфортные условия на рабочих местах.
Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и тому подобное. Так, заведующая не всегда готова оказать помощь своим сотрудникам, например, в предоставлении отгулов, дней в счёт отпуска.
Межличностные столкновения возникают между воспитателями и лидерами, организующими неформальную жизнь коллектива (разного рода чаепития по случаю праздников, дней рождения). Конфликты возникают при сборе средств на эти мероприятия.
Следует отметить, что конфликты в трудовом коллективе Детского сада № 41 присутствуют постоянно, но они вполне преодолимы. У заведующей есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, заведующая должна в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
.3 Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций
С целью определения путей решения конфликтных ситуаций в Детском саду № 41 было проведено эмпирическое исследование. В нём принимали участие 15 человек - трудовой коллектив Детского сада - воспитатели, медицинские работники, педагоги, младший обслуживающий персонал. В качестве методов исследования выбрано наблюдение.
Наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие социального явления, черты которого, соответствующим образом классифицированные, регистрируются исследователем. Формы и приемы регистрации могут быть различными: бланк или дневник наблюдения, фото- или киноаппарат, видеотехника и тому подобное.
Специфика наблюдения, как метода сбора первичной информации, заключается в способности анализировать и воспроизводить явление в его целостности, поставлять разносторонние и достаточно полные сведения.
В ходе наблюдения может фиксироваться то, что невозможно зарегистрировать никаким иным методом, а именно стиль поведения, жесты, мимика, движения индивидов и целых групп. Наблюдение используется совместно с другими методами сбора информации, обогащая статистику живым материалом восприятия. Наблюдение дает более глубокий материал, чем опрос.
Выделяют две основные разновидности: включенное и не включенное наблюдение.
Если исследователь изучает работников со стороны (регистрирует все типы действий, реакции, формы общения), то он проводит не включенное наблюдение. Если же устроился работать на предприятие, (участие может быть анонимным или не анонимным), то он проводит включенное наблюдение.
На основе полученных в ходе наблюдения данных делается анализ общительности и склонности к конфликтному поведению.
Исследование заключалось в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения, так как исследователь является сотрудником данного учреждения и коллегой по работе испытуемых. Результаты наблюдения представлены в таблице 1.
Таблица 1
ИспытуемыеЛичностные и поведенческие особенности 1. Григус Л. А.Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек2. Гилева Н. В.Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению 3. Меркушева И. Д.Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора4. Омельчук Т. С.Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению5. Терина Г. С.Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.6. Сомова Р. П.«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание7. Сергеева И. Г.Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить8. Кузьмина Т. И.Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный9. Агапова Д. В.Резкий, необщительный, склонный к конфликтам10. Шепель Н. Н.Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный11. Недешева Г. Н.Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций12. Волкова Л. И.Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный13. Финк О. В.В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный14. Бадьина Ю. О.Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам15. Ивнева Т. Н.Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный
Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в коллективе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 сотрудника из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двоих человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.
Далее следует охарактеризовать бесконфликтную группу сотрудников Детского сада, в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 сотрудника, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.
Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40 % людей, способных создавать конфликтные ситуации, и 60 % сотрудников бесконфликтных в общении.
.1 Методы принятия решений в условиях конфликтов
Эффективное принятие решений в условиях конфликта, при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К таким условиям относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие у заведующей опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.
Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.
Заведующей полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов между сотрудниками, которые являются результатом недостаточного общения или непонимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групповых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей.
После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, реакция заведующей состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути.
Задача заведующей состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.
Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.
Одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.
После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.
Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.
Для успешного разрешения конфликта, в конечном счете, необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить. Но если такое желание будет проявлено хотя бы одной стороной, то и это даст больше возможностей заведующей принять правильное решение.
3.2 Мероприятия по оптимизации процесса принятия решений в условиях конфликта
С целью решения конфликтных ситуаций в учреждении, во-первых, следует организовать психологическую службу.
Цель создания психологической службы - снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в Детском саду.
Основные задачи психологической службы по решению конфликтных ситуаций должны заключаться в тщательном отборе персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность.
Если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение оттого, что возник конфликт и усиливается напряженность в коллективе, рекомендуются следующие способы управления конфликтным сотрудником:
1.Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.
2.Организация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью - и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.
3.Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед коллективом.
4.Перевод на другое место. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых конкретным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника на другое место или даже увольнение его из учреждения.
Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему значительно проще обвинить другого «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.
Первое, что необходимо психологу посоветовать такому человеку, - это обратить всю мощную энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появлялся?»
Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии - самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жестокие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?
Во-вторых, комплекс усилий, направленный на эффективное решение проблемы нормирования управленческого труда. Следует делать расчёт численности сотрудников на год, обосновывать штатное расписание учреждения. Необходимо знать потребность в кадрах на перспективу. Потребность нормирования управленческого труда возникает при расчёте загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями. Известно, что одним из показателей эффективности труда и принятия конструктивных решений является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных должностными инструкциями.
В-третьих, в качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей сотрудников Детского сада разумно воспользоваться теорией А. Маслоу. Наиболее важными потребностями сотрудников учреждения являются следующие: потребность в уважении, самоуважении, компетентности, признании, потребности самовыражения, в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей сотрудников Детского сада целесообразнее использовать следующие:
1. материальное стимулирование как метод управления конфликтом. Таким образом, оказывается влияние на работников для избежания дисфункциональных последствий. Старшие воспитатели, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают младшим воспитателям и стараются подойти к решению возникшей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией или признанием заведующей. Следует устанавливать надбавки к заработной плате за сверхурочную работу. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства;
Социальные потребности: в качестве метода управления конфликтной ситуацией можно использовать координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников, принятие решений и информационные потоки внутри учреждения. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к заведующей, предлагая ей принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - разъяснение требований к работе. Необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, заведующая определяет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они уяснили, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Потребности в уважении: обеспечение сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации; обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путём подготовки полугодовых листовок о работе учреждения, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в полученные результаты.
И, наконец, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава учреждения. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда в рассматриваемом учреждении значительно ниже уровня постоянной. Это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от предоставления дополнительных услуг, например, преподавание иностранных языков, проведение процедур закаливания; следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать работников зависимыми от руководства во всех отношениях (доплаты за совмещение, выполнение особо важных заданий, различные надбавки и премии).
В целом можно заключить, что работа заведующей учреждения заслуживает положительной оценки. Следует отметить её заботу о рядовых сотрудниках, стремление создать им материальные и моральные условия для хорошей работы.
Заключение
Задачи курсовой работы рассмотрены и проанализированы. Поставленная цель достигнута.
Безусловно, принимать эффективные решения в условиях конфликта возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется всё деструктивное.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.
Таким образом, процесс принятия решений в условиях конфликтов в Детском саду следует усовершенствовать. К важнейшим моментам такого усовершенствовании можно отнести следующие:
1.необходимо принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
2.на этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
.нельзя допускать наложения решений друг на друга, то есть не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
.обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
.решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
.процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.
Решения должны быть эффективными. Это означает, что необходимо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.
По результатам исследования, проведённого в Детском саду, были даны практические рекомендации для психологической службы учреждения:
1. строго выполнять свои обязанности по работе;
Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;
Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека);
Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;
Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие;
Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо;
Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы
В общении с заведующей всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон;
Не поддаваться на эмоциональные провокации.
Таким образом, если умело управлять конфликтом, принимая при этом грамотные решения, это будет способствовать укреплению и коллектива, и учреждения в целом, и поможет заведующей Детского сада выработать общую концепцию управления.
Список использованной литературы
1.Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И. Психология управления. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 150с.
2.Балдин К. В., Воробьёв С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. - М.: «Дашков и Ко», 2006. - 496с.
Волков Б. С., Волкова Н. В., Конфликтология. - М.: Альма Матер, 2006. - 384с.
Запрудский Ю. Г., Коновалов В. Н. Конфликтология. - Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2000. - 320с.
5.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М: Норма - Инфра, 1999. - 511с.
Ратников В. П., Голубь В. Ф., Лукашова Г. С. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512с.
7.Розанова В. А. Психология управления. - М.:ЗАО «Интел-Синтез», 2000. - 384с.
Светлов В. А. Аналитика конфликта. - Спб.: ООО «Росток», 2001. - 512с.
Смирнов В. А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Почему тебе интересна эта тема? Собственно говоря, можешь не отвечать на этот вопрос, благодарю за то, что, получив вопрос, стараешься сразу на него ответить. Обрати внимание на то, как ты стал относиться к собственным ответам. Всегда, получив вопрос, делай паузу. Только в те моменты, когда ты интуитивно знаешь ответ, произноси его сразу. Особенно это относится к ответственным и важным решениям. Продолжим твой тренинг. Сейчас тебе предстоит разобраться с одной из самых увлекательных тем – «Конфликтные ситуации». Перестань напрягаться. Помнишь? «Вся жизнь – игра». Только относясь к любой конфликтной ситуации, как к очередной игре, где может выиграть каждый, или несколько философски, как к очередному уроку с великолепными учителями, ты сможешь выйти из подобной ситуации достойно. Любая конфликтная ситуация сама по себе дискомфортна. Причем абсолютно неважно, какая роль у тебя. Поэтому, чтобы не быть вовлеченным в эпицентр, воспользуйся важным правилом: «Смотри на все из соседней галактики, и все будет шутя». Это не о равнодушии. Это скорее о светлой голове, о принятии происходящего, тонком анализе и верном расчете собственных сил и последствий. Конфликт – это всегда что-то противоречивое. Знаешь, в течение твоего тренинга ты в некоторые моменты находился в конфликте с самим собой. Не обратил внимания? Вспомни, когда ты чувствовал дискомфорт из-за того, что тебе приходилось делать то, что не хотелось, было непонятно или, может быть, вызывало необъяснимый страх. Ты вступал в противоречие с самим собой. Это так называемый внутренний конфликт (с самим собой). Существуют и внешние конфликты. Об этом ты уже догадался. Во внешнем конфликте задействованы, как минимум два, человека. Только, как ни странно, начинается все с одного. Места проявления разнообразны:
2) работа;
3) магазины;
4) транспорт;
5) различные учреждения.
Список можно продолжить. Самые популярные места для больших и частых конфликтов конечно же семья и работа, то, чему ты больше всего уделяешь времени.
Конфликт – дело заразное. В него мгновенно вовлекаются массы активных и пассивных участников. Есть люди, которые жить не могут без конфликтов. Для них подобные ситуации являются определенного рода стимулом для дальнейших успехов и получения ощутимых результатов. Бывают случаи, когда одна из сторон даже не понимает и не осознает того, что является одним из участников конфликта. Тебе важно научиться распознавать конфликтные ситуации в момент их возникновения, отслеживать дальнейшее развитие и по возможности принимать существующее как неизбежность и как можно быстрее разрешать все последствия. Вот структура любого конфликта.
Под темой или проблемой подразумевается столкновение противоположных мнений. Чаще всего стороны, участвующие в конфликтной ситуации, просто не желают слышать и принимать другую (вероятней всего отличную от собственной) точку зрения. Чаще всего ты видишь не столкновение сторон, а борьбу двух позиций, на которых стоят предоставляющие их люди. Они не желают видеть ситуацию такой, какая она есть на самом деле. Главная задача каждого – отстоять любыми доступными и недоступными способами свою правоту. Чаще всего, если когда-нибудь был сторонним наблюдателем любого конфликта, происходит следующее. Начав с противоборства двух позиций, участники достаточно быстро переходят на личности.
Существуют различные стратегии разрешения проблемных задач:
1) агрессия;
2) жертва;
3) манипулятор;
4) мнение о том, как решить проблему (как позиция), отстаивание собственной правоты.
Каждый выбирает свою собственную стратегию. Если они различны, то возникают конфликт и, как следствие, выбор новой стратегии. Основа (или база) каждой позиции – собственный глубинный интерес каждого из участников противоборствующих сторон.
Глубинные интересы сторон обязательно имеют зоны пересечения. Эти зоны несут положительное решение.
Каждый противник хочет получить в результате что-то позитивное, но только посредством определенной борьбы. Разрешение конфликта произойдет только после того, как будет найдена выше описанная зона пересечения глубинных интересов. Всегда помни главное: уйти от конфликта невозможно. Каждая проблема материальна и никуда не денется. Ты, конечно, можешь повернуться к ней спиной, только к собственному удивлению через некоторое время обнаружишь, что она как ни в чем не бывало перед твоим носом. Только вероятней всего в несколько разросшемся виде. Ты можешь перешагнуть через нее, как через некоторое препятствие, а твоя проблема, любя, толкнет тебя в спину. Конфликты и проблемы требуют внимания. Единственный эффективный способ расстаться со сложившейся дискомфортной ситуацией – разобраться во всем. Готов к изучению техники разрешения конфликта? Ты уверен? Прицепляй крылья на спину. В этой игре, у тебя роль ангела. Почему? Потому что с верху лучше видно, потому что ты станешь видеть ситуацию объективно и потому, что ангелы всегда действуют, исходя из истины, принятия и безусловной любви ко всему. Закрой глаза, вдохни глубоко, с шумом выдохни. Расправь плечи (прошу прощения, крылья), полетели.
Первый пункт нашего назначения – это конфликты с самим собой. С этими «зверьками» можно сталкиваться за день по много раз. И не задумываться над тем, насколько мы сами себе противоречим и тем самым наносим порой непоправимый ущерб собственным делам и здоровью. Только когда организм истощается и ты оказываешься на больничной койке, начинаешь задаваться вопросом «а, что это я?». Самое время разобраться. В ситуации внутреннего конфликта самую лучшую поддержку тебе может оказать твое собственное тело. Оно моментально посылает тебе сигнал, как только ты вступил в то или иное противоречие с самим собой. Будь постоянно настроен на собственные ощущения и на то, что ты чувствуешь, особенно в те моменты, когда тебя одолевают беспокойство или какие-либо переживания. Действуй по простой системе.
1. Прими то, что происходит с тобой и вокруг тебя на данный момент.
2. Держи фокус не на внешнем мире, а на своем внутреннем состоянии.
3. Задавай себе вопрос, делай паузу и давай односложный и конкретный ответ.
(Примерный перечень вопросов ты найдешь в практикуме.) твоя задача – найти первопричину собственных противоречий. Общаясь с самим собой в процессе поиска истины, быстрее успокоишься и получишь ответы на все свои вопросы. В том числе и самый главный ответ на вопрос о том, что делать дальше. Для начала тебе потребуется некоторое время, затем ты станешь делать свои исследования гораздо быстрее. И постепенно твой уровень самопознания и разрешения личностных противоречий вырастет до профессионального.
Если ты чувствуешь необъяснимое беспокойство, знай – вот оно, противоречие. Или конфликт. Сразу начинай искать причину. Можешь искать ее среди реально происходящих событий и сложившихся ситуаций. А скорее всего просто твое подсознание дает тебе знать, что «не все в порядке в доме Облонских». Сразу же отправляйся к вопроснику «Практикума». Не оставляй на длительное время собственный внутренний дискомфорт. Ты не сможешь принять ни одного вразумительного и четкого решения, пребывая в состоянии смятения. Если ты действительно принял решение, самое важное для тебя – что-то изменить в собственной жизни к лучшему, особенно в вопросах, касающихся любого выбора, то при возникновении любой конфликтной ситуации неважно внутренний это конфликт или внешний. Всегда действуй безотлагательно, как только ответ получен. Хватит уже разрушать путь достижения поставленных целей и собственное здоровье. Возьми ответственность за собственную безопасность. Твои чувства в содружестве с телом всегда находятся в полной готовности, чтобы защитить тебя, предупредить и обезопасить. Стань сам себе внимательным слушателем и преданным другом.
Если ты еще не «нырял» в главу 5, то сделай это. Разберись с вопросником и пообщайся сам с собой. Будешь приятно удивлен. Оказывается, всегда есть, о чем себя спросить. И, как ни странно, не всегда есть, что ответить. Тренируйся слышать собственные ответы. Задавай вопрос и, если ответа сразу нет, просто будь готов принять его в любое время. Просто значит, что на данный момент, ты еще не готов осознать и принять то, что может прийти. В таких случаях будь внимателен. Ответ может прийти совершенно неожиданно. Ты можешь получить его и во внешнем мире. Смотри по сторонам. Твой взгляд (или слух) может обратить внимание на самое простое решение. В окружающем тебя мире существует масса знаков, которые являются проводниками или предостерегают тебя от неосторожно принятых решений. Обращай внимание на то, что происходит вокруг тебя, особенно когда ты находишься в любом противостоянии. Если твой взгляд выхватил из толпы какую-то ситуацию, надпись, любой зрительный объект и ты зафиксировал это, задай себе вопрос «почему?». Все, что я тебе говорю, может быть непонятным, или ты прямо сейчас хочешь сопротивляться? Великолепно. Твои мозги кипят, и ты не понимаешь о чем речь? Восхитительно. О каких знаках я веду разговор? Простой пример. Вспомни, пожалуйста, подобную ситуацию. У тебя существовала некоторая договоренность о важной встрече. Ты ответственно готовишься к ней. Собираешься выходить и на пороге спотыкаешься. (Первый знак сопротивления). Ты выходишь и за порогом вспоминаешь, что забыл какой-то документ. (Второй знак). Возвращаешься, и раздается телефонный звонок от кого-либо, ты сумбурно отвечаешь, раздражаешься, бросаешь трубку. (Третий знак). И все равно продолжаешь движение к намеченной цели. Выбегаешь на улицу, бросаешь свое тело в транспорт (если тебе повезет, ты встретишь четвертый знак, отсутствие транспорта). Будем надеяться, что твою машину не угнали, а просто она не заводится. (Тоже старается тебя предостеречь). Транспортные пробки, любые ситуации, преграждающие тебе путь, на самом деле не препятствия, а очень важные предупреждающие знаки. Находясь во внутреннем противоречии и непринятии происходящего, ты просто воспринимаешь все это как очередное препятствие на пути к собственному успеху. Результат твоего сопротивления может быть таким. Их может быть несколько. Выбери и подчеркни тот, с которым ты уже встречался.
1. На встречу не пришла вторая сторона, возможно, тоже задержалась. (Ваш договор не принесет положительных результатов или вообще не состоится).
2. Встреча состоялась благополучно разразившимся конфликтом сторон.
3. Договор совершен с большими уступками с твоей стороны, что привело к определенным потерям и меньшей выгоде. Естественно, твоей.
4. И самый не приятный и болезненный вариант. Ты получил физический ущерб. Как мягкий – потеря денег, вещи, урон одежде или машине. Как серьезный – нанесен вред твоему здоровью.
Есть что-то знакомое? Твое подсознание и тело предостерегали тебя. Если что-то задерживает тебя в пути, остановись, подумай, зачем и почему это происходит. Может, твое подсознание, заставляя тебя торчать в транспортной пробке, просто спасает твою жизнь. Если ты владелец машины, благодари время за то, что тебе приходится просто стоять и ждать, когда заведется машина, когда эта бабулька протащит свое тельце перед капотом в совершенно неожиданном для перехода месте.
Будь благодарен таким ситуациям. Ты продолжил движение и увидел перед своими глазами аварию. Она только что произошла? Тебя просто приостановили в безопасной зоне. Что, все еще хочется мчаться сломя голову? Будь открытым, принимающим и благодарным любым противостояниям. Воспринимай их как предостерегающие и предупреждающие знаки.
Когда все для тебя безопасно и ты идешь по пути успеха, то для тебя все складывается: зеленый свет, неожиданные подарки, веселые компании, смешные ситуации, деньги под ногами и многое другое. Обращай внимание на любые надписи, встречающиеся на твоем пути. Получишь массу информации по поводу заданных тобой вопросов. Даже можешь использовать такую практику: задавай вопрос и находи ответ среди надписей на плакатах. Только помни, что не надо читать все подряд. За что зацепишься взглядом, то и предназначено для тебя. Только помни, пожалуйста, если ты за рулем, все-таки лучше смотреть на дорогу. Со временем ты обратишь внимание на то, что вокруг тебя огромное количество информации, которая дает тебе возможность принимать оптимальные и ведущие к успеху решения. Ты перестанешь делать свой выбор в мучениях и сомнениях. Если ты не видишь ответ на предложение внутри себя, то перестань его там искать. Выйди на улицу, отвлекись. Отпусти свое желание как можно быстрее получить ответ. Позволь себе быть в состоянии вопроса. Просто живи, смотри на то, что происходит вокруг тебя, сделай что-нибудь приятное себе или любому человеку. Что, все равно не помогает? Одолевает привычное «ну, что мне делать?». Знаешь, в этом есть свой плюс. Значит, ты готов двигаться дальше. Готов принимать решения и быть ответственным за происходящее в твоей жизни. Вот сейчас ответственно подойди к тому, что вокруг. Рассмотри каждую деталь подробно. Что ты видишь, что при этом чувствуешь? Какие ощущения появляются? Если возникло желание что-то сделать, встань и сделай это! А если нет сил и ты по самую макушку погружен в конфликт с самим собой, то помни, даже если все небо затянуто тучами или за окном темная ночь, СОЛНЦЕ ВСЕ РАВНО СВЕТИТ! Подумай об этом и спроси себя: «Почему я не хочу этого принять?»
Желаю успеха в разрешении внутренних конфликтов и противоречий. У тебя все получится тогда, когда ты примешь решение разрешить себе иметь разные точки зрения и позволишь себе быть разным. Только от принятия собственного «я» зависит то, как ты принимаешь мир вокруг тебя и, следовательно, как ты на него реагируешь.
Тебе требуется некоторая пауза перед тем, как перейти к вопросу принятия решений в конфликтных ситуациях, происходящих во внешнем мире. Поэтому, чтобы в твоей голове вся информация улеглась и не смешивалась в микст, возьми свою тетрадь для записей, закрой книгу и запиши все мысли, которые тебя сейчас посещают. Вопросы, размышления, сомнения, ответы – все, что посчитаешь нужным. И возвращайся к своему тренингу после того, как поймешь, что излил все свои мысли и готов наполнить себя новой информацией. Можешь пользоваться такой техникой слива, когда твоя голова переполнена мыслями. Или как вариант просто все проговори вслух. Этим ты даешь своему сознанию освободить место для новой информации. Как в компьютере, сбрасываешь ненужное в корзину, освобождая место для более важного, так и с этой техникой. До встречи.
Итак, ты на месте и полон решимости разобраться с тем, что и как делать, находясь в конфликтной ситуации. Великолепно. Открою тебе один секрет. Конфликт между людьми – это выход на новый уровень отношения между вами. Представляешь, сколько открытий и уроков несут тебе такие ситуации. И ты все еще им сопротивляешься? Надеюсь, что после этого тренинга ты полюбишь эту сторону противоречивости. Всегда важно помнить о том, что позиция человека, с которым ты конфликтуешь, никогда не изменится. Не для того он возводил эту высокую башню, чтобы потом без боя ее сдавать. Пойми то, что никуда ты дальше этого конфликта не пройдешь. Только через разрешение данной ситуации ты сможешь решить возникшую проблему. Для того чтобы разрешить противоречия двух или нескольких сторон, первое, что важно сделать, это устроить встречу этих сторон. Бывают ситуации, что конфликт настолько серьезен или продолжается такое длительное время, что сами стороны не желают организовывать встречу. Что делать? (Ох, уж эта русская классика!). Выход один. (Хотя говорят, что даже если тебя съели, выхода два). Ищи посредника, того человека, который нейтрален по отношению к обеим сторонам и не заинтересован в том, чтобы конфликт продолжался. Если посредник приведет конфликтующие стороны на встречу, к столу переговоров, считай, что половина проблемы решена. Если стороны идут на встречу, значит, это говорит о том, что противники готовы к тому, чтобы общаться по интересующей их теме. Каждая из сторон, которая согласилась на встречу, берет на себя ответственность за разрешение конфликта. Посреднику необходимо выбрать нейтральное и желательно достаточно людное место. Обращаясь к конфликтующим сторонам, следует напоминать им о том, что они идут на встречу для того, чтобы обсудить позиции, на которых они настаивают, и найти решение. Пошаговая схема такая.
Первый шаг. Встреча.
Второй шаг. Посредник излагает позицию каждой стороной без обвинений и нападок, только факты. Излагая позицию, можно делать зарисовки, писать, чертить схемы, нужно исключить перехождение на личности. В заключение заявить о том, что это позиция одной стороны, а вот позиция другой стороны. И подобным образом представить информацию о ней. Противные стороны конфликта осознают, что посредник не принимает ни одну из имеющихся сторон. Об этом важно помнить и посреднику, для того чтобы в процессе изложения разных позиций быть беспристрастным.
Шаг третий. В процессе общения необходимо узнать, выяснить глубинные интересы каждой из сторон. В процессе изложения позиций на поверхности только позиции и эмоции, порой зашкаливающие в своей страсти. Важно и нужно знать то, что является изначальной составляющей возникшей позицией. Самое простое – задать вопрос: «Что ты хочешь?» Выяснить истинное желание. Только тогда можно начинать вести сами переговоры. Только с момента выяснения глубинного интереса начинается разрешение конфликтной ситуации.
Например, возник конфликт. Необходима личная встреча.
Господин «Н» ® господину «В». «Почему вы со мной не работаете?» (не представляете информацию, не обучаете).
Господин «В» ® господину «Н». «Почему ты ко мне не приходил (не обращался)?»
Рассуждения «В»: я – руководитель, я – главный, у меня есть сотрудник «Н» (подчиненный, новый человек). Ему надо, пусть придет и спросит (предложит, посоветуется).
Рассуждения «Н»: ты меня привел в это дело, будь добр помогай (поддерживай, обучай, давай всю необходимую информацию).
Действия посредника. Организация встречи. Организованной считается только та, которая фактически состоялась.
Обсуждение имеющихся позиций сторон.
Как вариант: одна сторона имеет глубинный интерес самоутвердиться, обрести уверенность и достичь финансовой независимости.
Другая сторона имеет свой глубинный интерес. Конечно, самоутвердиться и, достигнув финансовой независимости, обрести уверенность. Как говорится, почувствуй разницу. Знаешь, совершенно разные люди, в принципе, хотят примерно одного и того же.
Господин «В» предлагает поддержку в процессах становления или организации дела.
Господин «Н» заявляет о готовности подождать некоторое (обговоренное количество) время или решать некоторые вопросы самостоятельно.
Результат – принятие единого решения.
Критерием успеха в этом случае становится то, что такая система станет работать. Если ты руководитель любого уровня, то твои сотрудники станут перенимать твою систему разрешения конфликтов. На твоем опыте станут учиться коллеги. Ты увидишь, что конфликты стали разрешаться гораздо быстрее и являются не междуусобными войнами, а новой ступенью в отношениях. Это принесет положительные результаты, скажется на повышении эффективности деятельности твоей организации и даст возможность достичь поставленных целей в более короткие сроки. Любой подчиненный смотрит на успех деятельности собственного руководителя. «Если мой босс достиг успеха, то и я это сделаю». Если же конфликты в твоей системе работы не решены, то они благополучно начнут распространяться на всю твою организацию. Зачем тебе нужно заваленное телами поле боя вместо процветающего оазиса? Делай выбор и принимай ответственное решение для успеха собственного дела.
Все действия, которые тебе необходимо выполнять: каждый свой шаг в построении и развитии собственного дела осуществляй строго по плану, если он у тебя, конечно, есть к этому моменту. О постановке цели и разработке плана мы с тобой говорили на более раннем этапе твоего тренинга. Возьми на себя обязательство перед самим собой за то, что ты движешься к поставленной цели по намеченному пути. Для максимальной эффективности своевременно корректируй собственное движение. Возникающие на твоем пути конфликтные ситуации дают возможность сделать огромный рывок вперед, если, конечно, ты найдешь в себе силы и желание разрешать подобные ситуации профессионально. Всегда помни о том, что если конфликтующие стороны пришли к какому-то решению, то важно, чтобы каждая из сторон подписала принятое решение. Это обязательное действие ставит, в большинстве случаев точку в конфликте. Если идет разговор о личных конфликтах, то здесь подпись под договором можно заменить рукопожатием, совместным ужином или любым совместным мероприятием, приятным для обеих сторон.
Вероятно, в твоей мудрой голове до сих пор сидит и царапает по коре головного мозга вопрос «ну, как же принимать решения в конфликтных ситуациях?». Ответ очень простой. Всегда принимай решения исходя из того, что тебе нужно найти выгодное решение для обеих сторон. Чем выгодней станет противной стороне, тем больше выгоды получишь в результате ты. Находясь на переговорах, забудь о том, что ты важнее, или о том, что ты в чем-то виноват. Перестань придумывать то, чего на данный момент не существует, или то, что уже случилось некоторое время назад. В самом начале твоего тренинга мы с тобой говорили о том, что существует только настоящее. Так и будь в нем. От твоего решения в настоящий момент, от того, насколько ты ответственно подойдешь к вопросу переговоров, зависит то, что произойдет далее. Будь здесь и сейчас!
Получай удовольствие от участия в процессе конфликта. Только, пожалуйста, не путай со злорадством или радостью мщения. Играй, изучай, строй новые отношения, предлагай пути разрешения. Помни о том, что ты в очередной игре, в которой существуют определенные правила. И чтобы выиграть, надо в первую очередь позаботиться о безопасности в широком смысле этого слова. Некоторые конфликты, приносят смерть и разрушения в масштабах страны. Поэтому будь внимателен. Кроме того, играя по правилам разрешения конфликта (о них мы говорили подробно ранее), будь готов к любым неожиданностям. С каждым шагом на пути к согласию ты становишься увереннее, опытнее и профессиональнее. Главное – быть в фокусе происходящего. У тебя нет времени для расслабления. Делай все для того, чтобы каждая сторона выиграла. Только тогда ты можешь уверенно говорить о том, что ты успешен. Думай и предлагай выгоду каждому участнику переговоров, конечно, подразумевая то, что ты тоже остаешься в выигрышной позиции. Только так совершаются великие дела. Если противоположные стороны видят и чувствуют, что ты думаешь и предлагаешь варианты разрешения конфликта с учетом пользы для каждого, то и результат ваших переговоров станет положительным. Всегда выигрывает тот, кто настроен на успех. Перестань бояться конфликтов. Еще раз напомню о том, что любое противоречие – это требование о новой ступени в отношениях. Если ты подошел к подобным ситуациям, как к урокам, очередному шагу в росте (личностном или карьерном), к интересной и рискованной игре, то будь уверен, что успех тебе гарантирован. И знаешь, если у тебя получилось разрешить конфликтную ситуацию, то общественное мнение (даже если ты его не слушаешь) по этому поводу сказало великолепные слова – «За одного битого двух не битых дают». Если ты с достоинством вышел из конфликтной ситуации, без потерь, с приобретенным опытом, с новым уровнем отношений, то твой рейтинг естественным образом повысился. С чем тебя и поздравляю!
Есть еще одна важная вещь. Если ты находишься в конфликте с самим собой и при этом прекрасно понимаешь, что к твоему разодранному состоянию приложил руку другой человек, значит, иди на встречу. Конфликт назрел, и его надо разрешать. Иди и общайся. Ставь точки над «i». Выходи на новые уровни, расширяй границы собственных достижений.
Для большего успеха и твоей личной безопасности дам несколько рекомендаций. Они поддержат тебя в процессе ведения переговоров. Пользуйся этими техниками и будь в фокусе того, что происходит с тобой и вокруг тебя.
1. Если человек тебе приятен, несмотря на существующий конфликт, можешь глядеть ему в глаза.
2. Если ситуация накалена и человек напротив тебя находится в гневе, то старайся не встречаться с ним взглядом. Смотри ему на переносицу, кончик носа или мочку уха.
3. Если ты «плывешь», теряешь концентрацию мысли, уходит фокус, то ущипни себя, моргни или резко посмотри на далеко расположенный предмет, а потом сфокусируйся на самом близком. В качестве варианта можешь потереть массирующими движениями мочку уха.
4. Если в подобном состоянии оказался твой собеседник, постарайся дотронуться до его руки (если это безопасно), отгони несуществующую мошку между вами мягким движением руки (очень плавно).
Исключается: повышение силы голоса, резкие движения, бросание на пол предметов, оказавшихся под рукой, и хватание присутствующих за грудки (тем более если это женщина). Со временем ты можешь научиться восстанавливать внимание собеседника просто неожиданным вопросом, не в тему. Например, «Кто вам больше нравится – белки или кенгуру?» Вероятней всего на тебя снова обратят внимание, задав вопрос о том, какое отношение имеют эти замечательные зверьки к обсуждаемому вопросу, конечно, если вы не занимаетесь пушным промыслом. Ты можешь совершенно спокойно ответить, что вы потратили много сил и совершенно нормально, что слегка устали или что ваш разговор зашел в некоторый тупик, просто для разрядки обстановки или чтобы обратить на себя внимание. Еще очень хорошо в максимально накаленных конфликтных ситуациях говорить все, что думаешь. Вернее то, что чувствуешь. С думами иногда надо быть осторожнее. А говорить о собственных чувствах безопасно и полезно. Передай свои ощущения, возникшие оттого, что происходит с вами, с вашим делом. Это называется «микроскопическая правда». Ты сообщаешь о том, что тебе больно, тебе нехорошо из-за того, что происходит. Ты злишься и раздражаешься не от того, кто перед тобой, а потому, что происходит. В такие моменты ты говоришь не с масками сидящего перед тобой человека, а с его истинным лицом. Передавай собственные ощущения, хватит обвинять кого-либо в том, что произошло. Возьми ответственность за происходящее на себя. Скажи о том, что ты отвечаешь за свои поступки, действия и слова, о том, что отвечаешь за положительный исход встречи. Будь сильным, решительным и открытым к новым результатам и отношениям. Заяви об этом своим противникам. Путь они знают о том, что ты – сильный противник, который расположен к сотрудничеству только на взаимовыгодных условиях. Ты готов давать больше только потому, что и получишь от этого к обоюдной выгоде гораздо больше. Ты можешь вести переговоры в любой области жизни по такому принципу и увидишь великолепные результаты. Позиция «выиграть – выиграть» приносит только успех, причем при условии ответственности и выполнения взятых обязательств, и, разумеется, выполненных. Да, работать над достижением собственного успеха, если, конечно, он тебе нужен, важно и нужно по разным направлениям.
Помимо всего, находясь в конфликтной ситуации, необходимо уметь двигаться к поставленной цели постепенно, уметь говорить «ДА» и «НЕТ». О том, как это сделать на практике, поговорим в следующей главе. Итак, перейдем к упражнениям.
| |
